Fusion: le temps du choix

1. Qui vote ?

2. Les premières prises de position

3. Le document

1. Qui vote ?

Redessinés par la loi LRU,  les conseils d'administration font place à plusieurs corps de métiers ou groupes d'usagers, ayant chacun  nombre de représentants fixé par le loi.

http://www.univ-provence.fr/document.php?pagendx=118

http://www.univmed.fr/public/instances/ca.aspx

http://www.univ-cezanne.fr/fileadmin/Univ_UPCAM/Documents/statuts__votes_CA_7_juillet_2009.pdf (voir article 9)

2. Les premières prises de position et les arguments

POUR - Le président PENA

http://www.provenceducation.com/index.php?option=com_content&view=article&id=1502:universite&catid=56:les-articles&Itemid=70

CONTRE

L'université unique : oui l'université entreprise : non
Campus de Luminy en lutte Pétition en ligne :
http://lapetition.be/en-ligne/petit...

"Le texte des principes fondateurs d'une université unique a été diffusé le 5 décembre 2009  et sera proposé au vote le 18 décembre prochain. Il se fonde sur une organisation "entrepreneuriale" et centralisée de l'université, et ne met pas au coeur du projet les principes de collégialité et de démocratie. Nous déplorons l'absence de débat autour du contenu de ce texte, et souhaitons réaffirmer les principes sur lesquels doit être fondée l'université unique, à savoir :
un service public d'enseignement et de recherche de qualité ;
une organisation et un fonctionnement reposant sur TOUS les acteurs de l'université.

Un texte alternatif a commencé à voir le jour et reçoit une large ratification de la part des élus, syndicats, associations et collectifs ainsi que d'une grande partie de la communauté universitaire. Nous invitons tous les membres de la communauté universitaire d'Aix-Marseille (BIATOSS, ITA, étudiants, enseignants, chercheurs) à signer ce texte (http://5853.lapetition.be/)"

APPROUVERA

Félix Weygand, représentant du Conseil général 13 au sein du CA, universitaire lui-même  (interview réalisée par mail)

"Je siège dans diverses instances de l'enseignement supérieur et de la  recherche en tant que représentant du Conseil général des Bouches du Rhône. Le CG13 a une importante politique dans ce domaine (le second budget de nos politiques facultatives derrière l'aide aux communes),
mais c'est une politique facultative et nous ne savons pas aujourd'hui si la réforme des collectivités territoriales en gestation nous  autorisera et surtout nous laissera les moyens financiers de la poursuivre. Nous réaffirmons notre engagement pour la création de l'université
unique "Aix-Marseille Université", qui sera un facteur d'économies d'échelle, de synergie scientifique et pédagogique, de visibilité extérieure et, à mon avis le principal, de constitution de l'Université en acteur territorial, économique et social puissant et "adulte". L'exemple de la candidature au "grand emprunt" que vous donnez (Ndlr é voqué dans la question) est une bonne illustration de tout cela.

Sur le texte lui même qui se veut une déclaration de projet politique (un peu comme le Préambule d'une Constitution), le Conseil général n'a pas à avoir d'autre avis que de l'approuver, parce qu'il est un des passages du processus de fusion, sans le commenter, puisque nous n'avons
pas été et ne devions pas être partenaire de sa rédaction.

Si vous souhaitez absolument une analyse personnelle et non officielle, il me semble que pour un texte à vocation politique et "fondatrice" il est un peu trop long et se perd dans des détails techniques et  administratifs qui ne sont pas du niveau d'un tel document destiné à une
certaine intangibilité et immanence. De nombreuses pages auraient pu être renvoyées aux Statuts, au règlement intérieur voir à des notes d'organisation de services."

3. Le document

PRÉAMBULE
Pourquoi une université unique est-elle nécessaire ?
Tout le monde est d'accord : à Aix-Marseille la recherche est d'excellence. Mais elle manque de lisibilité et de visibilité. Riche de l'ensemble des champs de la connaissance, elle est donc particulièrement apte à relever les défis de l'avancée des savoirs, dont chacun sait qu'ils seront de plus en plus intégratifs et donc interdisciplinaires.
Tout le monde est d'accord : à Aix-Marseille l'offre de formation est particulièrement riche, en écho à l'activité de recherche, et de plus en plus en phase avec les besoins d'insertion professionnelle des diplômés et du monde socio-économique. Mais elle manque par trop de lisibilité.
Tout le monde est d'accord aussi pour regretter que cette richesse ne soit pas mieux organisée, mieux valorisée. Recherche et formation sont distribuées entre trois universités. Cette situation crée à la fois des compétitions pour les domaines partagés, des ignorances entre les domaines isolés, qui sont autant de handicaps pour le développement de la connaissance.
Aix-Marseille dispose de l'universalité des champs des savoirs, mais n'en jouit pas pleinement ni autant qu'il serait raisonnable et utile. Depuis plusieurs années, nombre de laboratoires et de diplômes sont partagés par deux ou trois universités, en sciences surtout. Les relations interuniversitaires, qui se sont organisées ces dernières années notamment avec la création du PRES en 2007, témoignent d'une prise de conscience des difficultés et d'une volonté de rapprochement. Elles ont désormais atteint leurs limites, en termes de logiques et pratiques institutionnelles, de service aux étudiants, de visibilité extérieure. Elles ne sont plus que des pis-aller, allant de la solution d'urgence au replâtrage voire au simple masquage des incohérences. Elles ne pourraient être prolongées sans dommages. Dans le domaine de la formation, elles ont laissé persister des doublons que seule une logique unitaire peut faire disparaître.
Aussi étroite soit-elle, une simple coopération entre trois établissements ne saurait mettre en relief toutes les complémentarités et synergies disciplinaires, ni éviter les phénomènes de concurrence. Elle n'offrira donc pas des conditions satisfaisantes, ni à la concertation préalable, ni à la mise en place d'une offre de formation innovante, adaptée aux attentes professionnelles des nouvelles générations, ni à un affichage cohérent et fort de cette offre renouvelée. Une université unique doit permettre une concertation approfondie entre toutes les disciplines et constituera le cadre adéquat à la création de diplômes originaux. La future offre de formation devra voir fortement
s'amplifier le nombre de diplômes intégratifs de plusieurs disciplines actuellement souvent réparties sur plusieurs universités.
L'urgence n'est pas moindre dans le domaine de la recherche, même si elle est en partie masquée par les cotutelles sur les laboratoires et les collaborations entre chercheurs. Il importe d'une part d'améliorer l'intégration au sein des équipes, inévitablement affectée par les différences d'appartenance institutionnelle des enseignants-chercheurs. Plus profondément, la création d'une seule université doit décembre 2009 créer là aussi les conditions favorables à des échanges approfondis entre les disciplines. Il importe enfin de fortifier l'université dans le cadre du futur paysage de la recherche scientifique et dans la perspective des rapports de force qui émergent.
Chacun sait en effet que de nombreuses institutions prétendent aux attributions de l'université : les écoles externes et de grands organismes postulent à délivrer des masters et doctorats.
À ces raisons propres au monde universitaires, s'en ajoutent d'autres, externes, de poids certes inégal, mais toujours importantes, et qui peuvent se lire sous forme d'attentes.
C'est d'abord l'attente de nos concitoyens, parents d'étudiants ou étudiants euxmêmes : une offre de formation lisible, à la fois dans sa structure et dans ses débouchés.
C'est ensuite celle du tissu dit socio-économique, souvent étranger au monde universitaire, qui attend d'abord un interlocuteur clairement identifiable, pouvant engager l'université et devenir ensuite un partenaire dans le cadre de contrats de recherche ou de débouchés professionnels pour les étudiants.
Enfin, une troisième série d'attentes est celle des pouvoirs publics, État et collectivités territoriales. La création d'une seule université permettra de transcender les clivages politiques. Ce projet fait l'objet d'une attente unanime chez tous ceux, État, Région, Conseil général, municipalités, qui souhaitent l'affirmation, sur Aix-Marseille, d'un pôle d'excellence universitaire qui soit une référence au niveau international en même temps qu'une impulsion pour la société et l'économie
régionales, s'appuyant sur les deux villes Aix-en-Provence et Marseille.
Pour nos interlocuteurs extérieurs, notre découpage universitaire est soit ignoré, soit perçu comme obsolète ou aberrant. En France même, les découpages universitaires issus de la loi de 1968 sont devenus illisibles, dépourvus de sens, parce que liés à une conception périmée des disciplines scientifiques, voire à des épisodes internes dont on a heureusement perdu la mémoire.
Ce souhait unanime de nos interlocuteurs et partenaires extérieurs de n'avoir qu'un interlocuteur rejoint les exigences propres de l'institution universitaire.
En définitive, à partir d'une qualité scientifique certaine reconnue au site, s'appuyant sur les travaux du Comité d'orientation scientifique interuniversitaire (COS) réuni par
les trois universités d'Aix-Marseille au mois d'avril 2006, le constat a été fait que le
découpage d'Aix-Marseille Université, fruit d'une histoire complexe et mouvementée,
nuit à sa lisibilité et à sa visibilité au plan régional, national, européen et international.
Au moment où le paysage universitaire évolue et où les universités françaises sont
confrontées au processus de mondialisation et de mise en concurrence comparative,
la fusion, qui doit se concrétiser en janvier 2012, s'inscrit dans une volonté de
rationalisation de notre paysage universitaire.
Quelles valeurs fondatrices pour l'université unique ?
Aix-Marseille Université sera une communauté de femmes et d'hommes, organisés
de façon autonome et assumant en commun une même mission de service public :
la création, la transmission et la valorisation des connaissances. L'université créera
pour tous ses personnels des conditions et un environnement de travail, permettant à
chacun dans son domaine de compétence, de contribuer au mieux à
l'accomplissement de cette mission.
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Lieu d'une pensée libre, indépendante et ouverte au monde, l'université mettra tout
en oeuvre pour faciliter à ses étudiants l'accès à une formation permettant tout à la
fois l'acquisition d'une culture académique et leur insertion professionnelle et sociale.
L'enseignement dispensé par Aix-Marseille Université visera à former des hommes
et des femmes cultivés et éclairés, capables de contribuer au développement social,
culturel, politique et économique de la société. Il se conjuguera au passé, au présent
et au futur car il ambitionnera la conservation, la transmission et la production de la
connaissance pour tous.
La recherche, indispensable au développement de la société, a pour principal objectif
de contribuer à la connaissance de l'être humain, du monde qui l'entoure et de leurs
rapports. Son exercice suppose la liberté d'entreprendre. « Éduquer » appelle,
étymologiquement, une sortie « hors de soi ». Au-delà des personnes, la mission
éducative de l'université s'applique à la société elle-même qu'elle a le devoir d'aider à
dépasser la réalité immédiate ou à court terme. Dans une société en constante
transformation désormais accélérée, l'université, attentive aux attentes sociétales,
veillera à préserver ce qui la distingue et la caractérise.
Quel est le chemin parcouru ?
Les trois universités d'Aix-Marseille, l'Université de Provence, l'Université de la
Méditerranée et l'Université Paul Cézanne, ont manifesté en juin 2007 leur volonté
de fusionner pour créer Aix-Marseille Université (AMU). Leurs Conseils
d'administration respectifs, maîtres au final du processus de fusion, leur ont donné
un mandat de négociation en ce sens.
Les conditions de la réalisation de l'université unique, ont ainsi donné lieu à des
réflexions collectives dont il ne faut pas sous-estimer ni l'ampleur ni les résultats.
Nous sommes beaucoup plus avancés que nous ne le croyons nous-mêmes. Les
instances créées à la suite de la réunion fondatrice du 11 juin 2007 ont été mises en
place à partir de l'automne 2007 : groupes stratégiques, groupes opérationnels,
comité de suivi, comité de pilotage. Les réunions ont permis une meilleure
connaissance mutuelle, humaine et institutionnelle. L'état d'esprit général a toujours
été celui d'une volonté d'aller de l'avant dans un climat de vraie cordialité.
Les groupes ont dressé un bilan clair de la situation présente dans leur domaine de
réflexion. La plupart ont formulé des propositions d'organisation pour la future
institution. Au terme de la première année de travaux, le comité de pilotage a pu
soumettre, à l'automne 2008, aux Conseils d'administration des trois universités, un
document fixant les orientations majeures de la structuration et de la gouvernance de
la future université. Ce document a reçu l'approbation de chacun des conseils.
Il convient de rappeler les grandes lignes des dispositions déjà adoptées.
La première est la création de trois niveaux de gouvernance :

un niveau central,

un niveau intermédiaire, celui des secteurs

un troisième niveau, celui des composantes.
Le second acquis concerne l'organisation administrative, elle aussi structurée en
trois niveaux :

un niveau central,

un niveau intermédiaire qui sera celui des campus,
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un troisième niveau, identique à celui de la gouvernance, qui sera celui des
composantes, UFR, instituts, écoles...
Enfin, le PRES, créé en mars 2007 dans le but d'établir les conditions de la fusion
des trois universités, a permis de démontrer l'intérêt d'un travail collaboratif. Le
meilleur exemple en a été l'Opération Campus, portée par le PRES et qui a été élu
parmi les dix dossiers retenus au plan national.
Quelle ambition ?
Cette fusion n'a pas pour objectif de créer la plus grande université française par le
nombre d'étudiants qu'elle rassemblera mais elle s'inscrit dans la volonté d'installer
sur le site d'Aix-Marseille un établissement d'enseignement supérieur dont la
richesse disciplinaire sera unique en France, ce qui lui permettra d'accéder aux tout
premiers rangs européens.
Même si chacune de nos universités a ses qualités et sa reconnaissance dans tel ou
tel champ disciplinaire, la fusion ne doit pas se traduire par une juxtaposition mais
bien par la création d'un nouvel établissement qui a pour ambition de devenir la
capitale des savoirs du Sud de l'Europe ouverte sur le monde, notamment dans le
cadre du partenariat euroméditerranéen.
En effet, avec la loi relative aux Libertés et Responsabilités des Universités (LRU) et
le passage aux Responsabilités et Compétences Élargies (RCE), c'est un nouveau
type d'université qui doit être créée, autonome, ambitieuse, responsable, exigeante.
Un établissement au service des étudiants, de leur formation et de leur insertion
professionnelle, au service de la recherche et de sa valorisation, en lien étroit avec
les principaux organismes de recherche nationaux et internationaux, avec le tissu
socio-économique régional et la société, assurant un service public de qualité.
L'interdisciplinarité, facteur essentiel de progrès en recherche et de l'adaptation de
la formation initiale et continue à de nouveaux métiers, doit être un des objectifs de
l'université unique, facilitant les interactions entre les disciplines réparties dans les
trois universités : Droit et Science politique, Santé, Sciences et Technologies,
Sciences économiques et Gestion, Arts, Lettres, Langues et Sciences.
Dans ce projet ambitieux, au-delà de la définition des axes stratégiques d'Aix-
Marseille Université, il est extrêmement important de s'interroger sur sa gouvernance
ou, en d'autres termes, sur la capacité de notre organisation à être performante.
L'université doit ainsi se doter d'instruments de mesure de performance, de
dispositifs d'évaluation de la qualité de ses enseignements et de sa recherche et
devra développer et renforcer ses partenariats externes.
Tout cela ne peut être envisagé sans une organisation politique et administrative
cohérente, sans un renforcement des grandes directions de l'université, sans un
pilotage partagé et éclairé.
Il s'agit en quelque sorte de passer d'un modèle organisationnel traditionnel à un
modèle entrepreneurial. S'il faut se méfier d'une rupture trop brutale, il faut construire
un changement continu, exigeant, sur la base de notre autonomie.
Aix-Marseille Université se trouve ainsi dans une logique de gouvernance devant
intégrer d'une part l'administration fonctionnelle de l'établissement et d'autre part les
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logiques inhérentes à ses missions, la formation et l'insertion professionnelle, la
recherche et sa valorisation.
C'est à partir de ces orientations que nous souhaitons, avant d'inscrire définitivement
nos établissements dans la voie de la fusion, préciser les contours d'Aix-Marseille
Université que nous nous engageons à construire avec conviction et sans
concession.
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A L'ORGANISATION ET LE PILOTAGE D'AIX-MARSEILLE
UNIVERSITE
A.1 Une organisation politique et administrative
responsable
L'organisation politique et administrative d'Aix-Marseille Université doit conduire à
une bonne visibilité de son fonctionnement tant en interne qu'à l'extérieur de
l'établissement et à une efficience opérationnelle au service de ses missions.
A.1.1 Une organisation politique visible
Si l'objectif de l'organisation politique est d'identifier clairement les grands secteurs
disciplinaires de l'université et d'assurer la coordination de leurs composantes, elle
vise également à favoriser l'interdisciplinarité en faisant dialoguer ensemble les
différents secteurs pour construire l'offre de formation et innover en recherche.
- Les secteurs disciplinaires
Aix-Marseille Université s'appuiera sur une organisation en 5 secteurs : droit et
science politique, économie et gestion, arts, lettres, langues et sciences humaines,
santé, sciences et technologies, auxquels s'ajouteront les 3 IUT dont l'objectif sera à
terme leur regroupement et 1 IUFM. Les 5 secteurs seront chacun composés d'UFR,
instituts ou écoles.

Secteur droit et science politique : 1UFR de droit et de science politique

Secteur économie et gestion : 1 UFR de sciences économiques et de
gestion, 1 IAE, 1 école de journalisme, l'IRT

Secteur arts, lettres, langues et sciences humaines : 1 UFR

Secteur santé : 3 UFR : médecine, pharmacie, odontologie et 1 École interne
de sages-femmes

Secteur sciences et technologies : 1 UFR de sciences, 1 OSU n'intervenant
au niveau de la formation qu'à partir du master, 1 école d'ingénieurs issue du
regroupement de Polytech et de l'ESIL et située à la fois sur Luminy et
l'Étoile, 1 UFR STAPS
L'avenir de l'IMPGT sera précisé à l'occasion de la rédaction des statuts d'Aix-
Marseille Université.
Un rôle essentiel sera donné aux secteurs dans l'articulation entre les composantes
et les organes centraux par la création d'un vice-président de secteur proposé par
les directeurs et doyens de secteur au président d'université et par ce dernier au
Conseil d'administration. Le vice-président aura en charge d'assurer la coordination
du secteur, d'animer les relations inter-secteurs et de développer la pluridisciplinarité
au profit de la formation et de la recherche. Il sera un membre de la Gouvernance.
- Les composantes
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Le niveau de la composante, prévu explicitement par la loi, est un niveau légitime de
responsabilité, d'organisation et de mission.
Les composantes auront la responsabilité de l'organisation de la formation initiale
aux niveaux L et M et de la formation continue en coordination avec le Service
Universitaire de Formation tout au long de la vie. Elles seront constituées en
départements de formation, peu nombreux, mais disposant chacun d'une taille
critique comparable aux unités labellisées de recherche.
Les composantes participeront à l'organisation et la gestion scientifique dans leur
domaine de compétence.
Un dialogue de gestion entre le niveau central et le niveau des composantes
associant les départements de formation et les unités de recherche permettra, à
partir d'une expression des besoins, à chaque composante de construire
annuellement son budget.
La souplesse, l'efficacité du fonctionnement, la gestion politique quotidienne
nécessitent une bonne définition des procédures, des outils de gestion communs et
performants et un système d'information efficace. La superposition d'espaces
différents proposés nécessite un véritable travail qui, bien au-delà de
l'organigramme, devra être éclairé par des procédures et des processus de décision
précis et transparents.
A.1.2 Une organisation administrative efficiente
La question de la rationalisation, voire de la mutualisation, des fonctions de support
constitue un sujet de réflexion pour toutes les grandes organisations publiques et
privées. Les enjeux sont triples :

faciliter les économies d'échelle en rationalisant les processus qui
comportent une forte dimension de traitement de masse (par exemple la
production de la paie) ;

procurer des gains qualitatifs en favorisant la professionnalisation des agents
sur certaines fonctions ;

améliorer l'efficacité de l'organisation sur son coeur de métier en concentrant
les capacités des services sur les segments essentiels de l'activité.
En effet, même si avant la loi LRU, un mode d'organisation fondé sur le
regroupement des agents pouvait déjà être pratiqué sur certaines fonctions,
notamment au sein des services centraux, plusieurs éléments de contexte nouveaux
se conjuguent désormais pour donner à la question une forte acuité :

la rareté globale de la ressource humaine sur les métiers émergents au sein
des universités, conjuguée à la difficulté actuelle de trouver des viviers
capables de fournir des vraies compétences d'expertise en technique de
masse salariale, en analyse financière, en gestion patrimoniale et en
management des systèmes d'information par exemple, doit conduire à la
constitution de plates-formes professionnalisées capables de satisfaire aux
standards qualité désormais exigés des gestionnaires.

dans le cadre du passage aux RCE, la contrainte sur la masse salariale et
les emplois d'État et, en corollaire, la nécessité d'augmenter les ressources
propres pour pouvoir développer ses activités doivent conduire l'université à
consacrer l'essentiel de ses moyens à la mise en oeuvre de sa stratégie
d'établissement, par conséquent à optimiser la part des ressources allouées
aux fonctions support afin d'en maîtriser les coûts.
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Le choix de la répartition des compétences de gestion entre les services centraux,
les campus et les composantes devra tenir compte des enjeux suivants :

identifier les activités qui peuvent être mutualisées ;

arbitrer sur le modèle d'organisation entre le centre, le campus ou la
composante ;

définir le dimensionnement et le positionnement de la structure mutualisée.
- Les services centraux
Les services centraux de l'université seront constitués de Directions.
Celles-ci seront chargées des grandes fonctions transversales que sont en particulier
la gestion financière, considérée dans son ensemble, la gestion des ressources
humaines et celle du patrimoine immobilier. Les services qui s'inscrivent en appui et
en soutien des missions fondamentales de l'université, tels les services d'appui à la
recherche ou aux formations, feront également partie des services centraux.
Les directions centrales auront des missions :

d'animation

de coordination

de gestion

de veille juridique

de conseil et de mise en oeuvre de la politique de l'établissement.
L'objectif principal en matière de partage des compétences entre le centre, les
campus et les composantes sera la suppression des doublons, la simplification des
procédures, l'optimisation des ressources consommées et la qualité du service
rendu.
- Les campus
L'organisation administrative et technique de l'université sera fondée sur un principe
de mutualisation à l'échelle d'un campus. Cette mutualisation concernera la
majorité des fonctions support (finances, marchés publics, patrimoine ou scolarité
par exemple).
Cette mutualisation doit conduire à une masse critique seule capable d'assurer le
niveau de compétence nécessaire pour garantir le professionnalisme indispensable
au fonctionnement des facultés, écoles et instituts de notre université et donc en
définitive de l'université dans son ensemble.
Ces antennes de campus seront rattachées aux services centraux.
5 campus sont identifiés :

Aix-en-Provence

Étoile

Marseille centre

Timone

Luminy
Les sites déconcentrés seront rattachés chaque fois que nécessaire à un de ces 5
campus ou directement aux services centraux.
- Les composantes
Compte tenu des enjeux et des contraintes décrites plus haut, les composantes
(UFR, Instituts et Écoles) auront une administration réduite mais avec un
encadrement renforcé.
Les compétences administratives et techniques qui leur seront dévolues seront de
deux ordres :
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Des activités liées au fonctionnement de la composante
o Prise en charge de la part administrative des fonctions de pilotage du
directeur (contrôle de gestion, analyse) ;
o Affaires générales et juridiques de la composante : instances, élections,
statuts, conventions ;
o Encadrement des personnels BIATOSS (organisation, horaires,
évaluation...) ;
o Organisation des services transverses à la composante
(communication, insertion professionnelle...) ;
o Gestion des dossiers sensibles de la composante.

Des activités liées au fonctionnement général de l'université (avec
rattachement au niveau central)
o Partie prenante du contrôle interne qui peut y être exercé pour partie ;
o Participation, avec les services centraux, aux projets d'évolution
administrative et technique de l'université ;
o Renforcement du rôle de conseil auprès des directeurs de département
de formation ou d'unités de recherche dans tous les secteurs
principaux (finances, RH...) ;
o Interface permanente avec les antennes de campus et les services
centraux, avec un même niveau d'(in)formation.
Pour ce niveau composante, il s'agit beaucoup plus d'avoir une administration de
proximité accompagnant les missions des composantes notamment vis-à-vis de
leurs étudiants qu'une administration de gestion.
- Des services communs
Des services communs à compétence transversale viendront compléter cette
organisation. Ils auront vocation à exercer soit des missions prévues par les textes
(documentation, formation tout au long de la vie, médecine étudiante, médecine des
personnels, sport, insertion-orientation), soit des missions volontairement confiées
sous cette forme (direction des systèmes d'information, direction des relations
internationales, action sociale et culturelle, etc.).
L'autonomie voulue par l'université et les enjeux qui en découlent devront pouvoir
s'appuyer sur une nouvelle relation entre des élus très impliqués et des cadres
administratifs et techniques de plus en plus performants.
Les universités ont été régulièrement confrontées à la nécessité de recruter des
cadres administratifs et techniques porteurs de nouvelles compétences, à mesure
qu'elles développaient leurs activités dans de nouvelles directions (responsable de
patrimoine immobilier, responsable de service financier, responsable de service
juridique, DRH ou chargé de communication).
Si la montée en puissance de certains de ces « nouveaux métiers » a pu susciter de
nombreux débats, force est de constater qu'aujourd'hui plus personne ne remet en
cause leur existence et leur intérêt.
Un phénomène équivalent se produit actuellement avec de nouveaux métiers que
l'on trouve déjà dans nombre de structures publiques ou privées et qui sont plus
directement liés à l'autonomie des établissements et à la montée en puissance de
leurs besoins de pilotage (directeur du système d'information, contrôleur de gestion,
producteur de statistiques et indicateurs, responsable qualité [des formations, de la
gestion, etc.], auditeur interne ou gestionnaire de masse salariale).
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L'exercice des nouvelles missions introduites par les RCE requiert des cadres
qualifiés possédant un niveau de compétences peu répandu dans les
établissements. Cette nouvelle situation entraînera obligatoirement de nouvelles
relations dans le couple « politiques / fonctionnels » dans lesquelles les enseignantschercheurs
seront amenés à exercer encore plus fortement qu'auparavant leur
responsabilité en matière stratégique, les aspects opérationnels étant pris en charge
par ces fonctionnels spécialistes.
A.2 Un pilotage partagé et éclairé
Le pilotage de l'établissement doit impliquer très largement à la fois les responsables
politiques de l'université, des secteurs et des composantes et les principaux
responsables administratifs de la structure dans le but d'obtenir une parfaite
cohérence dans le fonctionnement de l'établissement. Des instances d'aide au
pilotage seront nécessaires à la prise de décision.
A.2.1 Une Gouvernance impliquant les responsables politiques et
administratifs de l'établissement
- La Gouvernance de l'université s'inscrira dans le cadre de la loi LRU et d'un
établissement aux RCE pleinement exercées.
Elle sera constituée des vice-présidents (statutaires, fonctionnels, et de secteurs), de
conseillers, du secrétaire général, du directeur des ressources humaines, de l'agent
comptable, du chef de cabinet. La Gouvernance se réunira une fois par semaine
(pour une réunion de gouvernance) pour traiter des affaires courantes et deux fois
par mois pour une réunion stratégique portant sur des dossiers spécifiques.
- Les chargés de mission rejoindront cette équipe pour les réunions stratégiques
selon les dossiers à étudier.
- Les doyens et directeurs des composantes de l'université et le vice-président
étudiant se retrouveront une fois par semaine aux côtés des membres de la
Gouvernance pour faire un point sur les dossiers en cours et échanger sur les
problèmes spécifiques à chaque composante. Ils participeront, au même titre que la
Gouvernance, au dialogue de gestion avec d'une part les directeurs d'unités de
recherche et d'autre part les directeurs de départements de formation pour définir les
moyens humains et financiers affectés aux unités de recherche et aux départements
de formation.
Des séminaires de travail de deux jours, réunissant les membres de l'équipe de
Gouvernance ainsi que les doyens et directeurs, et permettant des réflexions sur la
stratégie de l'établissement, seront organisés deux fois par an.
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A.2.2 Des instances d'aide au pilotage
- Un Comité de Prospective stratégique
L'université avec ses missions de formation et de recherche doit s'affirmer comme un
acteur incontournable du développement socio-économique. Mais pour jouer
pleinement son rôle, elle doit partager avec le monde de l'entreprise des réflexions
touchant notamment aux formations professionnelles, à la formation tout au long de
la vie, à l'insertion professionnelle, à la recherche.
Aussi, le comité de prospective stratégique rassemblera une vingtaine de
personnalités à la fois du monde socio-économique et académique, qui se réunira
trois à quatre fois par an. Ce comité aura pour objectif d'aider la Gouvernance de
l'université à construire ses choix stratégiques de développement en liaison avec la
réalité économique et sociale de notre site.
- Un Conseil d'Orientation du Système d'Information (COSI)
Il se composera du vice-président Système d'information, du directeur du Système
d'information, du secrétaire général de l'université, du directeur des ressources
humaines, des vice-présidents de l'université ou leurs représentants, du chargé de
mission aux TICE, du représentant du Service Commun de la Documentation et du
représentant de la Direction du pilotage et du contrôle de gestion ainsi que des
doyens et directeurs.
Le COSI aura pour objectif de préparer le schéma directeur du système d'information
de l'université en cohérence avec le plan quadriennal. Il prendra en compte les
évolutions du système d'information que l'on souhaite pour permettre un pilotage et
une cohérence des investissements réalisés au niveau central et dans les
composantes en matière d'outils de gestion des contenus pédagogiques et de
communication.
- Un Comité d'Orientation de la politique patrimoniale
Le comité d'orientation de la politique patrimoniale se composera : du viceprésident
du CS, du vice-président du CEVU, des vice-présidents des secteurs
disciplinaires, des doyens et directeurs de composante, du secrétaire général de
l'université, du directeur du patrimoine immobilier.
En prenant en compte l'évolution des besoins des secteurs, laboratoires et
départements et en cohérence avec le Contrat quadriennal, le comité d'orientation de
la politique patrimoniale aura pour missions :

de préparer les schémas directeurs d'aménagement patrimonial et immobilier

d'étudier les chartes environnementales, techniques et handicap

d'étudier les contrats de performance

de proposer des réaffectations de surfaces

d'évaluer le maintien de la qualité du patrimoine dans le temps

d'évaluer l'usage des espaces affectés aux départements et laboratoires.
A.2.3 Des structures et des outils de pilotage
- Une Direction du pilotage et du contrôle de gestion
Elle sera chargée de mettre à la disposition de la Gouvernance des outils de
pilotage en créant et faisant vivre des tableaux de bord et des indicateurs dans les
différents domaines d'activités de l'université (finances, patrimoine, ressources
décembre 2009 13
humaines, recherche, formation...) permettant une analyse plus précise de
l'établissement et assurant une cohérence entre la stratégie et les actions
quotidiennes. La direction élaborera et présentera un reporting infra-annuel régulier
au président, à la Gouvernance et aux doyens et directeurs. Ainsi l'analyse des
données se fera en temps réel et donnera des informations fiables pour une prise de
décision adaptée tant au niveau de la Gouvernance qu'au niveau des composantes.
Ces données permettront de mesurer, au sens de la LOLF, l'efficacité et l'efficience
de l'action conduite par l'équipe de Gouvernance.
Cette direction coordonnera le suivi du Contrat quadriennal en lien avec les
directions concernées.
Elle réalisera des études d'opportunité apportant des éléments d'arbitrage (calcul de
coûts, benchmark, pluriannualité) en aide à la décision.
Elle assurera la mise en oeuvre d'une comptabilité analytique, qui permettra de
connaître les coûts réels pour une activité, un projet, un contrat, etc. et, par voie de
conséquence, d'augmenter la performance de l'établissement.
Enfin, elle s'assurera de la disponibilité, de la qualité et de la fiabilisation des
données en étroite relation avec la DOSI, les directions et les composantes de
l'université.
- Une Direction chargée de l'audit interne
Cette direction aura pour mission d'effectuer des audits réguliers des activités ou
des processus de gestion de l'établissement. Ils s'effectueront soit à la demande du
président, soit sur la base d'un programme de travail annuel.
Cette activité indépendante et objective qui donnera à l'équipe de Gouvernance une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apportera ses conseils pour
les améliorer, et contribuera à créer de la valeur ajoutée.
Elle aidera l'établissement à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle, et de gouvernement, et en faisant des propositions pour renforcer leur
efficacité.
- Un système d'information permettant un pilotage optimal de l'établissement
Les obligations fixées par la loi LRU en termes de compte rendu budgétaire et de
certification des comptes obligent les universités à se doter d'un système
d'information dont la mise en oeuvre est conditionnée par la rationalisation des
processus de gestion induisant elle-même des changements organisationnels et une
évolution des modes opératoires.
Par conséquent, le pilotage de l'université devra être facilité par l'interopérabilité du
système d'information de l'établissement.
Ce dernier devra couvrir toutes les activités de l'établissement (finances, patrimoine,
ressources humaines, recherche, formation...) et être compatible avec les systèmes
d'information des principaux EPST (CNRS et INSERM).
décembre 2009 14
B LES MISSIONS D'AIX-MARSEILLE UNIVERSITÉ
B.1 Une recherche structurée, évaluée, soutenue, conduite
en partenariat avec les grands organismes
La recherche est une des missions régaliennes de l'université. La stratégie de
l'établissement doit être affirmée en cohérence avec les grands enjeux nationaux, les
forces et les faiblesses du site, l'environnement socio-économique du territoire. Dans
ce contexte, tous les moyens doivent être déployés, en accord avec nos partenaires,
pour faciliter la vie administrative des laboratoires, et apporter les moyens humains
et financiers pour aider à la compétitivité des équipes.
Les travaux du Comité d'orientation scientifique (COS) interuniversitaire font
apparaître que le potentiel en recherche des trois établissements est de bonne
qualité, avec des secteurs visibles internationalement, voire en position de leaders.
Par contre, des évolutions sont nécessaires pour mieux structurer ce potentiel et
mieux le valoriser pour l'insérer dans le tissu socio-économique.
B.1.1 Une structuration de la recherche visible et lisible
La visibilité d'une université repose sur la renommée internationale de ses
laboratoires de recherche. La structuration de la recherche participe de cette
visibilité. Aussi pour Aix-Marseille Université, il est envisagé :

la constitution, en partenariat avec les organismes de recherche qui sont
fortement implantés sur le site, d'unités ayant une masse critique de qualité
suffisante

l'identification de pôles de recherche thématiques pouvant être
transectoriels et rassemblant des unités de recherche d'excellence
(notamment celles classées A+ ou A par l'AERES) travaillant sur un même
thème générique. Ces pôles seront animés par un Conseil de pôle qui
rassemblera les directeurs des différentes unités constitutives. Le Conseil
scientifique examinera les candidatures et fera une proposition au Conseil
d'administration. Un coordonnateur de pôle sera proposé à la Gouvernance
par le Conseil de pôle avec un mandat en concordance avec la durée du
Contrat quadriennal.
L'objectif de cette structuration en pôles sera d'améliorer la visibilité et la lisibilité de
la recherche du site en affichant ses domaines d'excellence. Cet affichage devra
aussi accroître l'attractivité de notre formation et mieux adapter nos filières au
contexte socio-économique.
Le conseil de pôle aura pour mission d'analyser et diagnostiquer les forces et les
faiblesses pour assurer l'animation scientifique du pôle dans toutes ses dimensions
stratégiques et opérationnelles en cohérence avec la stratégie de l'établissement.
Les laboratoires impliqués dans le pôle pourront après concertation formuler des
propositions de profil recherche pour le recrutement d'enseignants chercheurs dans
le cadre du BQE ainsi que des propositions d'investissements dans le cadre du BQR.
Pour aboutir à une organisation lisible et efficace, le nombre de pôles d'excellence
doit être restreint.
décembre 2009 15
B.1.2 Une organisation efficiente de la direction de la recherche et de
la valorisation
Il est proposé une organisation à deux niveaux :
- un niveau central (Direction de la Recherche et de la Valorisation - DRV)
La direction réalisera les missions d'animation, de gestion, de veille juridique, de
définition, coordination et contrôle des procédures, de conseil et de mise en oeuvre
de la politique d'établissement, de pilotage et d'aide à la décision.
Elle aura en charge par exemple la préparation et le suivi du volet « recherche -
valorisation » du contrat quadriennal, la gestion du conseil scientifique, la prise en
charge des relations institutionnelles avec les partenaires.
Elle s'organisera autour de trois activités principales :
o « administration et gestion de la recherche »
o « gestion des moyens et des contrats publics »
o « valorisation de la recherche ».
- un niveau intermédiaire constitué d'antennes déconcentrées de la direction
centrale situé sur les campus « géographiques ».
Comme pour la fonction support à la formation, il s'agit ici de coordonner les activités
du niveau central et du niveau composante, ainsi que de mutualiser des moyens sur
une aire géographique ayant une certaine unité de lieu (quelques exemples de
mutualisation : assistance et conseil aux unités, sensibilisation et détection de projets
innovants ou encore aide au montage des projets de recherche subventionnés
notamment par l'Europe). Ceci permettra de déconcentrer en partie certaines
fonctions exercées par la direction centrale et ce au service de l'ensemble des
composantes du campus.
L'idée est que ces fonctions déconcentrées soient plus efficaces au plus près de
l'utilisateur ou du bénéficiaire, sans reproduire ces services au sein de chaque
composante.
B.1.3 Une simplification du fonctionnement des unités de recherche
pour une plus grande efficacité
Elle devra permettre de faciliter et simplifier la vie des unités de recherche dans la
droite ligne du rapport d'Aubert.
- Dans le domaine financier :

Délégation globale de gestion avec les EPST.

Délégation de signature du président aux directeurs d'unités pour
l'engagement de leurs crédits.

Attribution d'une carte « affaires » à tous les directeurs d'unité pour le
règlement par exemple d'achats en ligne, de dépenses de restauration...

Attribution d'une carte achats.

Frais de mission : remboursement aux frais réels.
décembre 2009 16

Création d'une unité budgétaire « recherche » qui regroupera la totalité des
crédits des unités de recherche permettant ainsi de fluidifier la limitativité des
crédits entre les trois masses, fonctionnement, salaires et investissement.

Instauration d'un dialogue de gestion entre la Gouvernance étendue aux
directeurs de composante et aux directeurs d'unité de recherche sur les
moyens humains et financiers.
- Dans le domaine des marchés :

Application de l'ordonnance du 6 juin 2005 qui offre une souplesse des
achats par rapport au Code des Marchés, notamment sur les seuils et les
procédures.

Extension à toutes les familles d'achat (sauf sur décision contraire du
président pour raisons technique, économique ou financière).

Utilisation de la plate-forme de publicité du CNRS : PUMA.

Choix du prestataire et signature des marchés par le directeur d'unité pour
les familles d'achat n'excédant pas le seuil fixé par les textes en vigueur.

Utilisation des plates-formes du CNRS : aide à l'achat et outil de mise en
concurrence.
- Dans le domaine du système d'information :

Choix d'un logiciel commun avec le CNRS.
- Dans le domaine du pilotage :

Un « Contrat de service » avec les unités de recherche en délégation globale
de gestion par l'université qui sera discuté et établi avec les partenaires.
B.1.4 Un directoire de la recherche pour aider à orienter les décisions
stratégiques
La recherche est affaire de spécialistes ; aucune instance de l'université ne peut tout
maîtriser et tout connaître à une période où les connaissances s'acquièrent à une
vitesse vertigineuse. Afin d'orienter au mieux la stratégie de recherche de notre
université, en cohésion avec celle des autres établissements d'enseignement
supérieur et de recherche du site, un directoire de la recherche sera mis en place
et s'appuiera sur des experts reconnus internationalement pour aider la
Gouvernance aux meilleurs choix politiques et stratégiques. Le directoire proposera
une stratégie de recherche de l'Etablissement et effectuera le suivi des décisions
prises.
Ce directoire sera un organe d'évaluation, d'instruction et de proposition des dossiers
de recherche à soumettre à la présidence et aux conseils statutaires de
l'établissement. En particulier, il pourra donner son avis sur l'opportunité de créer des
plates-formes technologiques, d'implanter des équipements lourds et semi-lourds, de
restructurer des équipes de recherche et d'y affecter des moyens adéquats.
décembre 2009 17
B.1.5 Le Comité d'Orientation Scientifique (COS) pour une évaluation
externe
Tous les quatre ans, un an avant l'élaboration du Contrat quadriennal, Aix-Marseille
Université réunira un COS. Cette expertise internationale permettra de préparer au
mieux les orientations de la recherche qui seront proposées dans le Contrat
quadriennal. La composition du COS d'une quarantaine de personnes sera proposée
par le directoire de la recherche au président.
B.1.6 Un soutien financier et humain pour développer la stratégie
d'excellence
- Soutien financier

La dotation globalisée de la recherche permet à l'université de conduire sa
propre politique, les dotations de fonctionnement des unités seront faites
selon des critères de performance clairement établis par le Conseil
scientifique s'appuyant sur des évaluations nationales notamment de
l'AERES et approuvés par le Conseil d'administration.

Les frais liés aux infrastructures seront assumés par l'université et ne seront
pas imputés sur la dotation de fonctionnement des unités de recherche.

Le Bonus Qualité Recherche (BQR), le préciput ANR, et un Fonds
d'Intervention pris sur le budget propre de l'université seront des sources de
financement conséquent entièrement dédié aux unités de recherche sur
appels à projets évalués par le Conseil scientifique et le Conseil
d'administration.
- Soutien en personnel

Le Bonus Qualité Emploi (BQE)
Chaque année, 20 % des emplois disponibles seront sanctuarisés pour être affectés
pour l'activité de recherche aux unités les plus performantes ou pour le soutien à
l'implantation de nouvelles thématiques notamment pluridisciplinaires.
L'évaluation des demandes sera faite par le Conseil scientifique et le Conseil
d'administration.

Chaque unité de recherche de taille critique suffisante devra être dotée au
moins d'un personnel de catégorie A pour en assurer la gestion
administrative, chaque fois que la gestion financière sera entièrement
assurée par l'université selon les principes de la délégation globale de
gestion, mise en place en partenariat avec les organismes de recherche.
B.1.7 Une formation à et par la recherche au sein d'un collège d'écoles
doctorales
Incontournables dans la formation à et par la recherche, les écoles doctorales
doivent tenir compte aussi d'autres missions qui leur sont désormais confiées, plus
particulièrement l'insertion professionnelle des docteurs. Les écoles doctorales
seront regroupées au sein d'un collège doctoral dont les missions doivent être
clairement définies :
décembre 2009 18
- Harmoniser et uniformiser autant que possible les méthodologies et les
procédures à appliquer dans la formation doctorale pratiquée par les écoles
doctorales constituantes, tout en respectant les spécificités disciplinaires. Dans ce
but, la charte commune des thèses doit être fidèlement respectée.
- Mutualiser les moyens humains, techniques et financiers dédiés au
fonctionnement des écoles doctorales au sein du collège doctoral. Ce collège
doctoral doit se concentrer sur ses missions, sur l'administration et la gestion de ses
ressources affectées, au service de plus de 3 000 doctorants, en relation avec les
directeurs des écoles doctorales, des coordonnateurs des pôles de recherche et la
Gouvernance afin de jouer pleinement son rôle de formateur des futurs cadres de
haut niveau pour la recherche et le monde socio-économique.
B.1.8 La Cellule Europe, une aide d'ouverture à la recherche
internationale
Les chercheurs regorgent de projets d'envergure internationale. Ils ont besoin d'être
aidés et soutenus ; c'est pour cela que sera créée la cellule Europe, rattachée à la
Direction de la recherche.
La cellule Europe développera les missions suivantes :

Information et veille stratégique où la préparation et l'organisation du
« lobbying » auprès des structures nationales et européennes (service
Europe des ministères, Alliances, Instituts multiorganismes, PCN...) sont
primordiales

Assistance au montage de projets, suivi et négociations

Aide au management des projets européens, accompagnement pendant
l'exécution des projets, valorisation...
Enfin, il ne faut pas négliger le rôle fédérateur de la cellule Europe au service de
l'université (guichet unique pour tous les projets à dimension européenne - PCRD,
DG Santé, ENPI, FEDER -, liaison avec les partenaires EPST, travail de veille
administrative et juridique).
B.1.9 Une politique de transfert de technologie et de valorisation
L'organisation et le renforcement des activités de valorisation de la recherche dans
les universités sont aujourd'hui incontournables et stratégiques. Ces activités se
déclinent entre la création d'activités de valorisation (transfert de technologie et
création d'entreprises) et le développement des partenariats de recherche. Elles
constitueront donc un axe majeur d'Aix-Marseille Université et devront s'organiser à
travers un service propre, au sein d'une Direction de la recherche et de la
valorisation, piloté par un vice-président délégué à la Valorisation, rattaché au viceprésident
Recherche.
Le vice-président délégué à la Valorisation aura en charge de mettre en oeuvre la
politique définie par l'établissement en matière de valorisation et la coordination de
l'ensemble des structures concernées. Une charte de la propriété intellectuelle
définira l'ensemble des objectifs d'Aix-Marseille Université.
décembre 2009 19
Les principaux objectifs sont :

Sensibilisation des enseignants-chercheurs, doctorants et personnels aux
enjeux de la propriété industrielle et à la valorisation de la recherche, et
détection des projets et compétences valorisables dans les laboratoires. Ces
missions nécessiteront l'implication d'ingénieurs de recherche spécialisés en
propriété industrielle.

Transfert de technologie : un comité, proposé par le président de l'université,
(composé d'experts internes et externes) sera chargé d'évaluer les
demandes de brevet. Des ingénieurs Transfert de technologies auront pour
mission l'assistance à la rédaction et au dépôt de brevets en relation avec les
cabinets spécialisés, et la recherche de partenaires en vue de la concession
de licence. L'ensemble de ces opérations sera réalisé en partenariat étroit
avec la structure VALORPACA.

Création d'entreprises innovantes : les ingénieurs Transfert de technologies
auront également pour mission d'inciter les enseignants-chercheurs à la
création d'entreprise, s'il est opportun de le faire. Les incubateurs actuels
IMPULSE et BELLE de MAI prendront ensuite le relais dans le cadre de
l'aide à la création et pour la recherche de porteurs de projet et de
partenaires financiers.

Relations avec les entreprises : une cellule spécifique, mise en place par le
président de l'université, aura en charge d'assurer le lien avec le monde
socio-économique, en partenariat étroit avec la ou les fondations de
l'université, le dispositif d'insertion professionnelle, la Formation continue et
les pôles de compétitivité.
En ce qui concerne la gestion des contrats de recherche :

La gestion des contrats publics sera confiée à l'établissement en tant que tel
à travers sa direction de la recherche et de la valorisation.

La gestion des contrats de recherche privés et des contrats européens sera
déléguée à une SAS filiale de l'université, qui agira au nom et pour le compte
de l'université sous le contrôle de la direction de la recherche et de la
valorisation.
Les activités de la direction de la recherche et de la valorisation s'organiseront
notamment autour de la négociation et de la gestion des contrats publics et
conventions de recherche, et des prestations réalisées par certains partenaires
institutionnels.
Les principales activités de la filiale concerneront essentiellement les négociations
des contrats privés et européens, les conventions de recherche et les prestations
réalisées avec le secteur privé ou certains partenaires institutionnels. Elle s'occupera
de l'assistance au montage de ces projets, de leur coordination, de leur gestion
financière.
De plus, la filiale devra mener, en partenariat avec Valorpaca, toute la valorisation
(propriété industrielle, brevets, licences...) de l'ensemble des contrats de recherche
de l'établissement.
La Direction centrale de la recherche et de la valorisation sera mise en place avec
des antennes sur chaque campus.
décembre 2009 20
B.2 La formation : du transfert de connaissances à
l'acquisition de compétences pour une insertion
professionnelle réussie
Afin de répondre à sa mission de formation, l'université devra mettre en oeuvre une
formation équilibrée, efficiente, performante, et qui satisfasse aux contraintes :
· du transfert des connaissances académiques du plus haut niveau possible
· et d'une formation professionnelle répondant au mieux aux besoins du monde
socio-économique.
B.2.1 Une offre de formation visible et lisible, maîtrisée, pertinente,
efficace, innovante, internationale

Visible : à l'instar des unités pour la recherche, des départements devront
structurer la formation dans chaque composante. Ils seront constitués selon
une logique thématique, disciplinaire ou de cycles et contribueront à
renforcer l'organisation et la gestion de l'offre de formation.

Lisible : dans le cadre d'Aix-Marseille Université et de ses nombreux sites
d'enseignement, une simplification de la carte des licences et des masters
apparaît indispensable. Il conviendra de réaliser une expertise fine de
l'existant, des besoins disciplinaires réels et par sites, pour une construction
rationnelle de l'offre de formation notamment vis-à-vis des étudiants, tout en
n'oubliant pas une réflexion précise sur la proximité.

Maîtrisée : une organisation des matières et des spécialités doit tenir compte
des ressources disponibles et des effectifs étudiants.

Pertinente : l'offre de formation doit s'appuyer sur des bilans : le nombre
d'inscrits par spécialités, les taux de réussite, l'évaluation des enseignements
et pour les diplômes en création sur une étude de marché précise.

Efficace : une mutualisation des unités d'enseignement par la mise en place
de départements de formation et par une ingénierie pédagogique adaptée
permettant, pour un parcours donné, d'utiliser les compétences d'un
parcours et/ou d'une discipline voisins.

Innovante :
o en concevant des formations transversales impliquant plusieurs
secteurs de formation et répondant à des besoins sociétaux émergents.
Ainsi en est-il de thématiques comme l'environnement porté par l'OSU
Pythéas, l'énergie, qui feront appel aussi bien aux connaissances
techniques, juridiques, économiques, médicales et qui ne pourront être
performantes que si l'on utilise l'ensemble des forces de la
communauté en matière de formations étroitement liées à la
recherche ;
o en initiant dans un certain nombre de domaines un rapprochement et la
création de filières communes avec les écoles et grandes écoles du
site. Dans la perspective initiée au plan national d'un rapprochement et
d'un cadre commun entre universités et écoles, Aix-Marseille Université
devra ainsi approfondir et diversifier sa coopération avec par exemple
décembre 2009 21
des institutions aussi importantes sur le site d'Aix-Marseille que l'Institut
d'Études Politiques ou l'École Centrale.

Internationale : la valorisation internationale des formations doit permettre à
Aix-Marseille Université de s'inscrire en premier lieu dans un espace
européen mais aussi dans un espace international en développant une
lisibilité et attractivité sans précédent par la richesse de son offre de
formation. Outre le développement des conventions de partenariats c'est
surtout le développement des outils favorisant le cadre européen des
formations (labels européens, annexes descriptives au diplôme...) qui
permettra à l'étudiant de constituer son euro-pass. L'internationalisation doit
permettre à nos étudiants de réaliser leurs études à l'étranger mais aussi à
rendre attractive pour les étudiants étrangers notre offre de formation. Cela
ne pourra se faire sans un effort marquant de l'apprentissage et de la
spécialisation en langues étrangères pour nos étudiants et en FLE pour les
étudiants étrangers dans le cadre d'une structure entièrement dédiée aux
langues étrangères qui travaillera en étroit lien avec les services de langue
déconcentrés.
B.2.2 Une organisation bien définie de la Direction des études et de la
vie étudiante et des scolarités
Il est proposé une organisation à trois niveaux :
- Un niveau central (Direction des études et de la vie étudiante - DEVE)
La direction réalise les missions d'animation, de gestion, de veille juridique, de
définition, coordination et contrôle des procédures, de conseil et de mise en oeuvre
de la politique d'établissement, de pilotage et d'aide à la décision.
- Un niveau intermédiaire constitué d'antennes déconcentrées de la direction
centrale situé sur les campus « géographiques » au nombre de 5.
Il s'agit ici de coordonner les activités du niveau central et du niveau composante,
ainsi que de mutualiser des moyens sur une aire géographique ayant une certaine
unité de lieu (un exemple de mutualisation : les inscriptions administratives). Ceci
permettra de déconcentrer en partie certaines fonctions exercées par la direction
centrale et ce au service de l'ensemble des composantes du campus.
L'idée est que ces fonctions déconcentrées soient plus efficaces au plus près de
l'utilisateur ou du bénéficiaire, sans reproduire ces services au sein de chaque
composante.
- Un niveau composante (UFR, École ou Institut)
Ce niveau sera chargé de l'ensemble des missions de proximité avec les étudiants. Il
devra réaliser, entre autres, en relation directe avec les enseignants, les inscriptions
pédagogiques, l'organisation des examens et des concours, la collecte et la diffusion
des résultats.
Un tel schéma permettra aux composantes de se recentrer sur leurs missions
essentielles à savoir la formation et la recherche, par un service de proximité réelle
avec les étudiants et les enseignants, la majorité des actes de gestion se réalisant au
niveau intermédiaire (campus) ou central.
décembre 2009 22
B.2.3 Un dialogue de gestion avec les directeurs des départements de
formation
Il sera instauré un dialogue de gestion entre la Gouvernance étendue aux directeurs
de composantes et les directeurs de départements de formation sur les moyens
humains et financiers nécessaires au fonctionnement des départements.
B.2.4 Un soutien significatif en personnel
À l'instar du secteur de la recherche, des emplois vacants d'enseignants et
d'enseignants-chercheurs seront sanctuarisés pour être redéployés vers les
disciplines particulièrement et durablement sous-encadrées et à haut potentiel
d'insertion, lors de chaque campagne de recrutement.
B.2.5 Une lutte contre l'échec
Cette lutte contre l'échec concernera prioritairement le niveau L en activant le plan
licence et en renforçant la liaison « secondaire-supérieur » afin que les lycéens
puissent se projeter assez tôt vers le monde universitaire. L'université devra aussi
attirer dès le L1 les meilleurs bacheliers en augmentant les places ouvertes dans les
classes préparatoires universitaires.
La lutte contre l'échec en premier cycle se déclinera :
- en une série de procédures qui démarrent dès le lycée et qui se prolongent tout
au long du parcours licence :

L'accès aux licences étant non sélectif, il est important que les futurs
étudiants aient une bonne connaissance de l'offre de formation et des études
à l'université, les procédures d'information et d'orientation sont mises en
oeuvre dans ce but.

L'amélioration de la réussite de nos étudiants requiert au préalable la mise
en place de procédures de diagnostic permettant d'identifier pour chaque
étudiant d'éventuelles difficultés dans des champs de compétences et/ou de
connaissances considérés comme essentiels.

Les étudiants repérés peuvent ainsi par la suite bénéficier d'un suivi adapté
grâce à la mise en oeuvre de procédures d'aide plus individualisées. Puis
éventuellement ils pourraient bénéficier d'une procédure de réorientation.

Enfin ces mesures ne sauraient se dérouler sans évaluation : des
procédures de suivi sont également prévues.
- par une pédagogie renforcée : enseignements par petits groupes ; tutorat
d'accompagnement ; pédagogie par projet
- par une offre de parcours qualifiants : certifications en langue étrangère ;
certification informatique et internet ; UE transversales et d'ouverture
- par la mise en place d'enseignants référents.
décembre 2009 23
B.2.6 L'insertion professionnelle, une priorité de l'établissement
L'insertion professionnelle doit bien évidemment passer par une offre de formation
en adéquation avec le marché de l'emploi et par la généralisation dans les nouvelles
maquettes d'habilitation des diplômes de l'introduction de modules de connaissance
du monde de l'entreprise et des métiers. Notre université doit s'engager dans le
développement raisonné des formations professionnelles comme les licences
professionnelles mais aussi les masters professionnels. Ces formations s'appuient
désormais sur des outils, que l'on peut qualifier de classiques, de l'insertion
professionnelle (alternance, apprentissage, contrat de professionnalisation, contrat
de doctorants conseil, développement des structures telles que Bureau d'Aide à
l'Insertion Professionnelle,). La performance de nos formations implique que
l'université unique renforce le travail aujourd'hui - obligatoire - de réalisation et
d'utilisation des fiches RNCP (Répertoire national des certifications professionnelles),
des ECTS, du supplément au diplôme (SD) et une offre de formation fondée sur la
démarche compétences « qui s'inspire des méthodes du monde professionnel et vise
l'acquisition de savoir-faire ». Pour cela un guide « référentiel emploi compétences »
de chaque filière sera créé.
L'accompagnement à l'insertion professionnelle doit être envisagé comme un
parcours éclairé et construit pour l'étudiant :

depuis son choix d'accéder à l'université : renforcement des passerelles
secondaire-supérieur (dispositif orientation active et admission postbac
rationnalisé sur la base de l'expérimentation Hirsch notamment et
exploitation des enquêtes d'insertion professionnelle)

à sa diplômation et son accompagnement vers le premier emploi :
sensibilisation de l'étudiant au milieu socio-économique par un ensemble de
dispositifs partagés :
o ateliers professionnalisants inclus dans les maquettes de formation et
dispensés par des intervenants impliqués dans le monde socioprofessionnel
o rencontres avec les professionnels lors de stages rendus obligatoires
dans les cursus de formation pour tous les étudiants, à l'occasion des
forums emploi ciblés sur l'offre de formation de l'université et les
attentes du marché et dans le cadre de simulations d'entretien
d'embauche avec les entreprises partenaires
o construction d'un projet professionnel personnalisé avec les conseillers
en formation et en insertion et d'un bilan de compétences

en passant par une appropriation de l'identité et de la culture d'établissement
grâce à la mise en place d'un annuaire des anciens (réseau social privilégié
pour assurer l'interface avec les jeûnes diplômés et les anciens devenus des
professionnels confirmés et des partenaires potentiels de l'université).
Le pilotage de cette mission sera assuré par un vice-président délégué à l'insertion
professionnelle placé sous l'autorité du vice-président du CEVU. Une plate-forme
d'insertion professionnelle sera mise en oeuvre, transversale entre les missions
d'information et d'orientation traditionnellement dévolues au Service universitaire
d'information et d'orientation (SUIO) et la mission d'accompagnement à l'insertion
professionnelle nouvellement attribuée au Bureau d'aide à l'insertion professionnelle
(BAIP).
décembre 2009 24
Cette organisation suppose une déclinaison par campus géographiques pour assurer
un maillage complet et une proximité essentielle auprès des étudiants à deux
niveaux :

antennes de campus : lieux conviviaux et attractifs dotés d'outils modernes
d'accompagnement et animés par des professionnels de la formation et de
l'insertion

composante : désignation de référents insertion professionnelle (RIP),
enseignant et administratif, qui contribuent à diffuser la politique de
l'établissement au coeur des formations et des composantes.
Des outils modernes et harmonisés de communication, de gestion et de suivi doivent
être mis en oeuvre pour assurer le succès de cette mission : site web interactif,
gestion des conventions de stages en ligne, production de statistiques, annuaire des
anciens, guides des métiers, diffusion d'offres d'emploi et de stages automatisée.
B.2.7 L'université, un acteur majeur de la formation tout au long de la
vie
Rendre effective, dans notre université, cette prise en charge de la FTLV ne se
résume pas à la seule formation continue. Elle suppose la construction d'un dispositif
global offrant à toute personne, un accès à l'université à tout moment de sa
trajectoire personnelle et professionnelle, en lui garantissant la validation de ce
qu'elle aura appris en dehors de l'université dans d'autres dispositifs de formation en
France et à l'étranger, en formation initiale et continue ou par son expérience
personnelle ou professionnelle. Cela nécessitera une nouvelle organisation
concernant la mixité du public étudiant et adulte. La formation continue, la
validation des acquis de l'expérience, la mise en place de formations courtes
qualifiantes sont des actions que l'université s'attachera à développer. Ces actions
sont en effet pour les étudiants, pour les salariés, pour les chercheurs d'emploi,
essentielles, l'université devra y prendre toute sa place.
Cette mission primordiale devra être assurée par un vice-président délégué ou un
chargé de mission auprès du vice-président du CEVU.
Pour cela, une structuration politique, administrative, financière et pédagogique doit
être mise en place.
- Structuration politique

Le service commun sera piloté par un directeur, assisté par un directeur
adjoint ;

Un comité de pilotage (directeurs de formation continue, responsable
financier, un référent par secteur) sera chargé de construire l'organisation de
la formation continue, de la proposer au conseil consultatif et d'en assurer la
mise en oeuvre dans les secteurs ;

L'organisation de la formation continue et sa mise en oeuvre (utilisation des
moyens) seront soumises à l'approbation d'un conseil consultatif de la
formation continue où seront représentés la Gouvernance, les secteurs, les
agents, les partenaires sociaux et professionnels ;

Les orientations et procédures seront soumises à l'approbation du Conseil
d'administration de l'université.
décembre 2009 25
- Structuration administrative

Guichet unique d'inscription sur deux sites principaux (Marseille et Aix) et
des sites secondaires (Gap-Digne) ;

Gestion de la validation des acquis professionnels (VAP), de la validation des
acquis de l'expérience (VAE) et des formations courtes qualifiantes ;

Centralisation du premier accueil et de l'aide à l'orientation des stagiaires ;

Centralisation des actes administratifs (conventions, contrats, primes :
articles 6 et 7, enquêtes et bilans).
- Structuration financière :

Centralisation des recettes de formation continue et ventilation vers les
destinataires. Les composantes assureront les engagements pour un
fonctionnement opérationnel. Un seul niveau 2 par secteur (le niveau 2 étant
rattaché au budget formation continue du service commun de l'université). Le
service commun consolidera et assurera le bilan comptable et financier de
l'université. Il disposera d'une visibilité des engagements du niveau 2.

Gestion de la validation des acquis professionnels (VAP), de la validation des
acquis de l'expérience (VAE) et des formations courtes qualifiantes.
- Structuration pédagogique :

Le service commun impulsera les actions de formation continue au niveau
des secteurs et des composantes. Une équipe sera en charge de l'ingénierie
pédagogique par secteur ;

Les composantes mettront en oeuvre l'offre de formation adaptée aux publics
formation continue.
B.2.8 L'amélioration de la qualité pédagogique en point de mire
- L'établissement s'attachera à mettre en place une évaluation de toutes les
formations et des enseignements, sur la totalité des secteurs de formation. Ainsi, une
Cellule Évaluation des formations et des enseignements (CEFE) sera mise en place
au sein de la DEVE et disposera de moyens suffisants pour répondre dans les
meilleurs délais aux objectifs fixés.
- Des projets pédagogiques innovants seront, après évaluation par le CEVU,
soutenus financièrement chaque année au travers d'un Fonds d'intervention doté
significativement.
B.2.9 Un soutien à la formation à distance et au développement des
services numériques pour les usagers
La plate-forme e-cursus à Aix-Marseille Université (eCAMU) offrira aux étudiants et
aux enseignants des services numériques pour la pédagogie, de nouveaux outils
basés sur les TICE tels que le podcast et les salles de cours virtuelles pour favoriser
la mobilité des étudiants, améliorer la souplesse des parcours pédagogiques et
décembre 2009 26
augmenter l'efficacité de l'appropriation des connaissances. Ce sera un atout
considérable pour la formation tout au long de la vie.
B.2.10 Un directoire de la formation
L'offre de formation d'Aix-Marseille Université sera très importante, extrêmement
riche et variée. Une vision précise et complète de cette offre par les acteurs sur le
terrain est difficile. Pour remédier à ce manque, il est proposé de créer une instance
d'expertise et de prospective. Le directoire de la formation tient à jour un état des
lieux et une évaluation des formations en cours de contrat. Il élabore des
préconisations tant en termes d'évolution de la carte de formation de l'université
qu'en termes d'ingénierie et de pratiques pédagogiques, en vue notamment de la
construction du volet pédagogique du contrat quadriennal suivant. Il rend compte
régulièrement de ses réflexions devant le CEVU de l'université.
B.3 Des services et des actions pour accompagner la vie
des étudiants
L'établissement mettra l'étudiant au coeur du dispositif universitaire afin qu'il soit
acteur de sa formation mais aussi de la vie sociale, sportive et culturelle. Cette
politique s'appuiera sur des structures, des outils, des actions :

Un chargé de mission à la vie étudiante secondera le vice-président CEVU
sur les thématiques dédiées à la vie étudiante.

Le vice-président étudiant, membre de la gouvernance, assistera à la
Conférence des doyens et des directeurs.

Création du Bureau de la Vie Étudiante (BVE), dirigé par un responsable
administratif en collaboration étroite avec le vice-président étudiant, avec des
moyens financiers et un personnel dédié, et avec la création d'antennes
locales. Les moyens alloués permettront au BVE d'être une véritable
instance étudiante au sein de l'université, permettant d'instruire et de discuter
toutes les problématiques de la vie étudiante.

Mise en place d'une charte des associations permettant un meilleur lien entre
l'université et les associations et un meilleur recensement de ces dernières.
Une charte de bonne conduite mutuelle entre l'université et les associations
étudiantes devra être signée par les deux parties.

Mise en place d'une charte d'utilisation du Fonds de Solidarité et de
Développement des Initiatives Étudiantes (FSDIE) pour le financement des
projets étudiants.

Renforcement de la formation des étudiants élus, qui se veut de plus en plus
approfondie suite aux demandes des étudiants.

Validation de l'engagement étudiant par des unités bonifiées ou créditées.

Développement des services numériques : annuaire, messagerie, agenda
privé, accès aux bibliothèques, à la plate-forme d'enseignement à distance,
wifi, partenariat avec l'opération « MIPE » (un portable pour un euro).

Développement de l'emploi étudiant par l'augmentation des contrats
étudiants visant notamment à renforcer le tutorat.
décembre 2009 27

Développement de la proximité de la médecine préventive auprès des
étudiants.

Extension des horaires des bibliothèques universitaires pour mieux répondre
aux attentes des étudiants.

Développement de la pratique sportive.

Extension des fonctionnalités de la carte à puces multi-services (culture,
transport...).
Cette vie étudiante dans Aix-Marseille Université sera organisée et facilitée par la
mise en place, sur les 5 campus, de coeurs de campus où les étudiants auront à
leur disposition les services utiles à une insertion universitaire réussie.
C LES MOYENS AU SERVICE DES MISSIONS D'AIXMARSEILLE
UNIVERSITÉ
C.1 Une politique en matière de ressources humaines au
service de la formation et de la recherche
Aix-Marseille Université bénéficiera d'un potentiel humain exceptionnel. Sa
politique de ressources humaines aura pour objectif d'optimiser, de développer et de
valoriser ce potentiel, mettant à profit les outils donnés par les RCE pour répondre
aux enjeux de l'Université de demain. Ambitieuse, innovante, cette politique
s'appuiera sur une gestion performante et professionnelle.
L'université s'efforcera d'offrir à l'ensemble de ses personnels des conditions
optimales de travail, aussi bien au plan professionnel que social, culturel et éducatif.
Pour autant, elle se devra d'exiger de tous, un niveau d'implication professionnelle
permettant de répondre de manière satisfaisante aux missions d'un établissement
dont le niveau de performance sera comparable aux plus grandes universités
européennes, dans les domaines de la formation et de la recherche.
C.1.1 Une organisation de la gestion des ressources humaines
efficiente
Elle s'appuiera sur le schéma : Direction des ressources humaines centrale/Antenne
de campus/UFR, en veillant à éviter les redondances, tout en assurant avec un haut
niveau de professionnalisme l'ensemble de ses missions, dont le contour est en
profonde évolution avec l'exercice des RCE.
- La DRH centrale
Ses principales missions se déclineront selon quatre axes principaux :

Pilotage de la politique RH définie pour l'établissement par sa Gouvernance
et ses instances ;

Gestion des personnels, individuelle et collective, y compris la centralisation
des opérations de paye ;
décembre 2009 28

Pilotage de la masse salariale et des plafonds d'emplois (budgétisation et
suivi d'exécution - lien avec la Direction des Affaires Financières et l'Agence
comptable - élaboration des tableaux de bord correspondants) ;

Gestion des compétences :
o élaboration du schéma de Gestion Prévisionnelle des Emplois des
Effectifs et des Compétences (GPEEC) ;
o politique de formation continue de l'ensemble des personnels ;
o Intégration d'une cellule chargée du recrutement, des parcours de
carrière et de la mobilité afin de :

positionner les compétences disponibles ou rechercher les
compétences nouvelles en adéquation avec les besoins et les
objectifs de l'établissement,

développer les aires de mobilité et diversifier les parcours
professionnels des agents au sein de l'établissement, en lien
avec les compétences correspondantes,

accompagner les agents dans leur déroulement de carrière ;
o accompagnement individuel des personnels en explorant leurs attentes
et leurs besoins, quel que soit leur statut (bilans de compétences,
reconversions professionnelles, validation des acquis de l'expérience,
formations individualisées, nouvelles affectations...), dispositifs de
prévention des risques professionnels, de remédiations aux difficultés
des personnels...)
o mission handicap dont l'objectif sera de faciliter l'accès des handicapés
à l'emploi au sein de l'université.
- Les antennes de campus

Elles auront un rôle de gestion de proximité étant en interface directe avec
les agents ;

Renforcement de l'aspect proprement Ressources humaines grâce à la
proximité : conseil carrière, mobilité, formation en relais avec la Direction
centrale...

Dans un lieu unique incluant l'action sociale et culturelle.
- Les UFR

Définition des besoins et des affectations (en lien avec la gouvernance) ;

Suivi des services ;

Évaluation.
C.1.2 Des outils de gestion performants et adaptés à la taille de
l'établissement
- La gestion des ressources humaines s'appuiera en premier lieu sur la mise en
oeuvre d'un système d'information RH performant et adapté à la taille d'Aix-
Marseille Université, incluant l'ensemble des éléments qui concourent désormais à
l'activité RH :
décembre 2009 29

gestion individuelle (carrière) et gestion collective (campagnes de
promotions) ;

paye ;

suivi de la masse salariale et des plafonds d'emplois ;

formation continue des personnels ;

gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences ;

évaluation des personnels.
L'outil SIHAM, en cours de développement par l'AMUE, semble répondre
parfaitement à la hauteur des exigences que l'université se devra d'avoir sur ce sujet.
Son interfaçage avec SIFAC, compte tenu de la mise en oeuvre des RCE (paye à
façon), l'impose naturellement.
Des outils de suivi seront construits pour permettre un partage de l'information, en
collaboration avec la Direction du pilotage et du contrôle de gestion.
- Un guide des procédures sera élaboré, qui tiendra compte à la fois de la
réglementation et du mode d'organisation d'Aix-Marseille Université. Il sera une
priorité pour harmoniser le fonctionnement de l'établissement.
- Le bilan social sera mis en oeuvre, permettant de dresser chaque année un
panorama complet de la gestion des ressources humaines : emplois et personnels,
rémunérations et primes, formation continue des personnels, hygiène et sécurité et
médecine du travail, relations professionnelles, actions sociales et culturelles. La
pérennité de ce bilan social sera recherchée afin de pouvoir mettre en perspective
les actions menées et d'en mesurer les effets dans le temps, en toute transparence.
C.1.3 La gestion des emplois pour une politique d'établissement
Le cadre dans lequel s'effectuera la gestion des emplois sera celui d'une politique
d'établissement, en lien avec son projet de développement et sa stratégie
scientifique et pédagogique, qui sera relayée par les secteurs et les composantes, en
lien avec le niveau central.
Son élaboration s'appuiera notamment sur :

la mise à jour des taux d'encadrement des composantes au regard de leurs
besoins en formation,

les priorités des pôles thématiques de recherche,

la mutualisation des services d'appui (administratifs et techniques) au niveau
des campus.
Elle s'inscrira dans une perspective pluriannuelle, en lien avec le schéma de GPEEC
qui sera élaboré. Cette dimension pluriannuelle est rendue obligatoire par la gestion
de la masse salariale, toute décision étant susceptible d'avoir des effets à long
terme.
C.1.4 Une vraie politique de GRH permettant de répondre aux besoins
d'une université de premier rang européen
- Personnels BIATOSS

Les fiches de postes et les comptes rendus d'entretiens annuels
permettront :
décembre 2009 30
o de connaître le potentiel humain de l'université pour dresser une
cartographie des compétences ;
o de définir, en fonction du projet pluriannuel de l'établissement et de
cette cartographie, les besoins au niveau de la pyramide des emplois,
du recrutement et de la formation ;
o de proposer des évolutions fonctionnelles et/ou des mobilités
géographiques aux personnels qui le souhaiteront.

L'établissement des projets de service, qui s'attacheront à décliner la
politique de l'université, permettront de mettre en exergue les besoins de
compétences nécessaires à la réalisation des objectifs de l'établissement et
faciliteront et homogénéiseront la fixation des objectifs individuels des
agents. La mise en adéquation des besoins de compétences issus des
projets avec le positionnement des agents, résultant du travail de la cellule
recrutement, parcours de carrière, mobilité, permettra d'améliorer la
performance sur les postes de travail.
- Personnels enseignants-chercheurs et enseignants

La qualité du recrutement des enseignants-chercheurs sera une priorité de
l'université, qui veillera à assurer des recrutements du plus haut niveau en
s'attachant à diversifier les viviers de recrutement ; on visera un recrutement
de 60 % d'extérieurs au niveau maître de conférences et 40 % d'extérieurs
au niveau professeur.

Pour garantir l'attractivité de l'université, un dispositif de chaires
d'excellence de l'établissement sera mis en oeuvre et la possibilité de
recruter des personnalités du plus haut niveau sur des contrats CDI pourra
être utilisée.

Pour les services d'enseignement, l'adaptation de la grille d'équivalences
nationale sera définie en concertation avec les instances, en prenant en
compte la politique d'établissement au regard de la reconnaissance des
différentes activités des enseignants-chercheurs.
- La formation continue
L'université mettra en oeuvre une politique de formation continue ambitieuse,
ouverte à l'ensemble des personnels.

Une des premières priorités sera le déploiement d'un plan de formation
touchant aux fonctions impactées par le regroupement des trois
établissements fondateurs, permettant à la fois d'harmoniser les procédures
et de développer une culture d'établissement.

L'analyse des besoins, menée à la fois auprès des agents et des services,
permettra de construire un plan de formation riche, répondant aux besoins de
l'université en termes de technicité et de professionnalisation comme aux
projets de parcours professionnels des agents.

Une attention particulière sera portée :
o sur l'accompagnement individualisé de la préparation aux concours,
o les actions de formation en Hygiène et Sécurité et notamment la
formation des ACMO,
o la mise en oeuvre de formations spécifiques pour l'encadrement
administratif et technique, adaptées au contexte des RCE.
o aux formations managériales destinées aux personnels d'encadrement
enseignant (projets de service, gestion d'équipe, évaluation...).
décembre 2009 31

Une offre de formation spécifiquement adaptée sera proposée aux
enseignants, sur des thématiques telles que l'utilisation des TICE, l'anglais
pour la recherche...

La collaboration avec les EPST sera recherchée pour pouvoir offrir aux
personnels affectés à la recherche des actions de formation adaptées à leurs
besoins.
- La politique indemnitaire

L'université définira une politique indemnitaire permettant de reconnaître
l'investissement individuel et collectif de tous ses personnels et, dans la
mesure où des marges de manoeuvre sur la masse salariale se dégageront,
les mobilisera pour ce faire.

Des dispositifs d'intéressement propres à l'établissement trouveront
pleinement leur place dans cette politique.

En cohérence avec la démarche de délégation globale de gestion,
l'établissement mettra en oeuvre un dispositif permettant la valorisation de
fonctions d'intérêt collectif telles que la fonction d'ACMO, reconnue
financièrement par certains EPST.

Enfin, les dossiers présentés pour l'attribution de la prime d'excellence
scientifique seront étudiés au niveau local et l'établissement définira ses
propres critères d'attribution.
C.2 Une politique en matière financière et d'allocation des
moyens supportant la politique d'un établissement qui
assume totalement des Responsabilités et
Compétences Élargies
Dix-huit premières universités bénéficient des responsabilités et compétences depuis
le 1er janvier 2009. Si les premiers mois qui ont suivi ce passage à l'autonomie ont
été légitimement consacrés à l'apprentissage de l'exercice des nouvelles
compétences et à la sécurisation d'opérations aussi sensibles que la réalisation de la
paie des personnels d'État et la gestion de masse salariale correspondante
transférée par l'État, les universités autonomes vont progressivement commencer à
exploiter les marges de manoeuvre que la loi LRU leur a conférées.
Ces marges de manoeuvre financières sont appelées à être mobilisées au profit des
missions fondamentales que sont les activités de formation et de recherche. Elles
sont basées sur la capacité de notre future université à définir clairement ses
priorités stratégiques et à optimiser l'utilisation de ses moyens humains et financiers.
Dans ce cadre, certains enjeux vont se révéler rapidement déterminants. Parmi
ceux-ci on peut citer les capacités à :

dégager des marges d'investissement ;

opérer les meilleurs recrutements d'enseignants-chercheurs et attirer les
meilleurs étudiants en master et doctorat ;

connaître et maîtriser ses coûts de fonctionnement ;

maîtriser la dimension pluriannuelle de la gestion des universités (budget,
patrimoine, RH) ;
décembre 2009 32

mutualiser les fonctions support au sein des établissements et entre ces
derniers ;

mobiliser des moyens pour les activités de recherche ;

construire les modalités d'un dialogue de gestion et de répartition des
moyens privilégiant la performance et l'efficacité ;

accompagner l'émergence de nouveaux métiers liés aux besoins de pilotage
(directeur des systèmes d'information, DRH, contrôleur de gestion,
responsable qualité, auditeur interne).
À partir de cette analyse, quelques grands principes devront conduire la politique
budgétaire de l'université :

élargir le périmètre du dialogue de gestion en limitant les crédits fléchés aux
composantes (= budget « base zéro ») ;

allouer une part des crédits en fonction des projets et de la performance ;

mettre en place des mécanismes budgétaires responsabilisant les
composantes sur leur offre de formation.
L'université construira sa politique en matière financière et d'allocation de moyens
autour de quatre axes.
C.2.1 Une architecture budgétaire resserrée, un processus de dialogue
de gestion élargi et une fonction financière optimisée.
- Le nombre d'unités budgétaires (UB) et de centres de responsabilités (CR)
devra être concentré pour éviter la fragmentation qui entraîne trop souvent une
atomisation des crédits et des reports, et interdit tout effet de levier.
Ainsi, l'université aura une meilleure visibilité sur ses moyens disponibles et
renforcera sa capacité d'intervention.
Dans une université de cette taille, outre les UB des composantes, il apparaît
indispensable de créer des unités budgétaires transversales destinées par exemple
à centraliser l'ensemble des activités de recherche ou encore à centraliser toutes les
opérations liées au patrimoine ainsi que les charges d'infrastructure.
- Une telle structure, avec un nombre limité de CR pour les fonctions support, les
formations et la recherche, doit permettre à terme de pouvoir instaurer un dialogue
de gestion et d'allocation des moyens entre le niveau central et les niveaux de
gestion dits « de base » que sont les départements de formation et les laboratoires
de recherche.
Elle aura l'avantage d'associer encore plus étroitement les directeurs d'UFR aux
processus décisionnels (pour le secteur de la recherche qui leur échappe en grande
partie aujourd'hui) et d'intégrer les niveaux de base dans le dialogue de gestion.
En outre, elle placera à un niveau égal le secteur de la formation (F) et le secteur de
la recherche (R). En effet, ce dernier fait déjà l'objet actuellement dans beaucoup
d'établissements d'un dialogue de gestion « direct » avec la présidence.
À partir de moyens financiers qui seront centralisés au niveau de l'université à
l'exclusion des ressources propres des composantes (taxe d'apprentissage, droits
d'inscription aux DU et contrats de recherche), une enveloppe globale sera à répartir
pour la formation, la recherche, les services communs et les fonctions support
(patrimoine, logistique, système d'information, documentation, relations
internationales, etc.).
décembre 2009 33
Pour la formation et la recherche, l'affectation des moyens aux composantes
(UFR, Instituts et Écoles) se fera à partir d'une expression des besoins au travers
d'un dialogue de gestion annuel avec les départements de formation et les unités de
recherche. Elle tiendra compte des objectifs fixés par la lettre de cadrage politique du
président, des charges de fonctionnement courant, de projets qui s'inscrivent euxmêmes
dans ceux du Contrat quadriennal et de la performance évaluée à partir
d'objectifs et d'indicateurs.
Cette expression des besoins se fera dans le cadre de conférences budgétaires
annuelles qui réuniront au titre de la Gouvernance : le vice-président du CEVU pour
le secteur de la formation et le vice-président du CS pour le secteur de la recherche,
le secrétaire général, l'agent comptable ainsi que des représentants des directions
« supports ». Les vice-présidents de secteur, les directeurs des UFR, Instituts et
Écoles ainsi que les directeurs de départements de formation et des unités de
recherche représenteront leur composante.
Pour les services communs (documentation, médecine préventive, de prévention,
action sociale, sport, formation tout au long de la vie, etc.), l'allocation des moyens
se fera selon le même processus et dans un même cadre.
Pour les services supports, l'allocation des moyens suivra le même processus
(financement des charges courantes et projets).
Les crédits de maintenance, de travaux, d'infrastructures (réseaux, fluides,
téléphonie, etc.) ou de personnels ont vocation à être payés par les services
centraux.
Cette gestion « centralisée » facilitera la définition et la mise en oeuvre d'une
politique d'établissement par exemple pour l'informatique ou la maintenance.
Elle évitera les refacturations entre composantes, permettra de réaliser des
économies d'échelle en moyens humains, facilitera la paye (PAF obligatoire) ainsi
que les processus de suivi, de contrôle ou de comptabilité analytique.
La politique patrimoniale de l'université fera l'objet d'une attention particulière et
associera largement les composantes à travers un Comité d'Orientation Stratégique
du Patrimoine.
In fine, c'est le président et le conseil d'administration qui procèderont aux arbitrages
budgétaires.
- La fonction financière s'articulera autour de la Direction des finances, de l'agent
comptable qui a vocation à intégrer le service facturier et des antennes financières
de campus. Les composantes, au sens large (UFR, Écoles, Instituts, Départements
et Laboratoires de recherche), se concentreront sur la définition de leurs besoins et
l'engagement des crédits.
- Un service d'achat devra être créé pour développer, à côté de l'ingénierie des
marchés, une activité de conseil et de gestion de l'achat dans l'établissement.
C.2.2 Une véritable politique budgétaire.
Dans un souci de parfaite connaissance des moyens dont elle dispose, l'université
consolidera son budget avec les moyens mis à disposition des unités mixtes de
recherche par ses partenaires des ESPT.
décembre 2009 34
La prévision budgétaire devra tenir compte des besoins réels et du rythme
d'avancement des projets afin de réduire le nombre de DBM ainsi que les reports de
crédits inutiles.
Le budget de l'université sera le reflet des choix stratégiques de l'établissement, il
devra tenir compte de la soutenabilité financière de ses décisions notamment sur les
volets « ressources humaines » et « patrimonial » qui ont des impacts au-delà de la
simple année budgétaire.
La dimension pluriannuelle est un élément totalement nouveau dans nos pratiques
de gestion. Or, l'importance prise par la gestion de la masse salariale rend plus
nécessaire cette dimension ; l'éventuel transfert du patrimoine doit obligatoirement
s'étudier par la réalisation et la fiabilisation de projections budgétaires sur le moyen
terme.
La réalisation de ces projections suppose une double rupture culturelle et technique
dans les pratiques budgétaires :

cela suppose de travailler sur des grands agrégats et plutôt sur un mode
descendant,

cela impose une approche plus économique que strictement comptable et
budgétaire et demande de prévoir sous hypothèses, voire de construire des
scénarios alternatifs,

cela suppose de travailler sur une prévision pluriannuelle des politiques et
des dépenses de personnel, qui impactent fortement les dépenses de
fonctionnement.
Il sera donc nécessaire de clarifier la relation entre les choix d'orientation et les
données économiques de l'établissement afin de déterminer par exemple quel est
l'impact d'une orientation donnée, en formation, en recherche, en RH, etc. sur les
équilibres économiques de l'établissement.
C.2.3 Un pilotage infra-annuel du budget
L'université s'engagera dans une exploitation de l'analyse financière de ses activités.
Il s'agira de mettre en oeuvre un pilotage infra-annuel afin d'identifier les marges de
manoeuvre en cours de gestion et de pouvoir ainsi les redéployer sur d'autres projets
ou de nouveaux projets.
C.2.4 Des pratiques comptables comme outil d'aide à la décision
L'amélioration de la « qualité comptable » (droits constatés, indépendance des
exercices, etc.), une comptabilité patrimoniale à jour ou encore la pratique du
contrôle interne devront faire progresser l'exhaustivité et la qualité de l'information
financière à partir d'une analyse des risques et d'une formalisation des processus de
gestion.
décembre 2009 35
C.3 Une politique affirmée en matière de système
d'information
Le Système d'information (SI) joue un rôle stratégique pour le fonctionnement
comme pour le pilotage de l'université. Il est de ce fait un atout clé pour la recherche
de l'excellence et la progression de notre université. Il aura un rôle central pour les
transformations que nécessite sa modernisation dans les domaines de la gestion, de
la scolarité, de la pédagogie, de l'organisation des e-campus et de l'équipement des
sites (bâtiments intelligents). La conception du système d'information doit viser dans
ces domaines à la modernisation des processus de gestion, à faciliter le travail de
l'enseignant/chercheur et de l'étudiant en les plaçant au centre du système, à mettre
en oeuvre, évaluer et développer de nouvelles formes d'enseignement en utilisant les
TIC, à favoriser une meilleure coordination des acteurs, à améliorer les
infrastructures par l'usage de ces technologies.
La fusion ne doit pas aggraver le manque d'homogénéité dont souffrent
traditionnellement les systèmes d'information des universités. Ce doit être au
contraire l'occasion de mettre en place une stratégie cohérente pour définir un
schéma directeur visant à rendre le SI plus homogène, plus interopérable et plus
ouvert.
Ces principes généraux demandent la maîtrise du système d'information basée sur
une organisation de la gouvernance du SI adaptée, un schéma directeur du système
d'information cohérent, une approche « projet », une organisation efficiente des
équipes sur le terrain.
C.3.1 L'élaboration du système d'information
La mise en oeuvre du système d'information demande de clarifier les rôles politiques,
stratégiques et/ou opérationnels des niveaux d'implication :

le vice-président délégué au système d'information qui travaille en
collaboration avec le directeur opérationnel du SI et le secrétaire général de
l'université pour l'élaboration des options à présenter au président de
l'université et au comité de pilotage SI. Il est ainsi porteur de la maîtrise
d'ouvrage ;

la structure de pilotage SI (comité de pilotage), organe de liaison entre
l'équipe présidentielle, les services (rôle du secrétaire général) et la DOSI.
Les aspects stratégiques du système d'information y sont débattus. Ce
comité veille, en particulier, à la cohérence des choix d'architecture du SI en
termes de référentiels de données et d'applicatifs métiers. Il procède en la
matière aux arbitrages nécessaires. Sur proposition du secrétaire général, il
valide les groupes « projet » par métier, pilotés par des chefs de projets
fonctionnels ;

la direction opérationnelle SI (DOSI) dirigée par un directeur rattaché au
secrétaire général travaillant en collaboration avec le vice-président SI, son
rôle est à la fois de participer au titre de l'expertise technique, à la maîtrise
d'ouvrage des projets concernant le système d'information de l'établissement
et d'en assurer la maîtrise d'oeuvre. Il doit, en fonction des directives
stratégiques de l'établissement, proposer des organisations ou des
décembre 2009 36
architectures. Cette direction est constituée des personnels informatiques au
niveau central et sur les campus. La DOSI assure la maîtrise d'oeuvre SI
concernant les choix techniques et technologiques.
C.3.2 Un schéma directeur opérationnel
Le schéma directeur doit, en particulier, viser à la mise en place d'un SI basé sur un
référentiel unique, cohérent et partagé dans l'établissement. Cette architecture est
une condition de la cohérence de la communication entre les services, de
l'amélioration durable de la qualité des données et d'un meilleur pilotage.
Il devra prendre en compte les points suivants :
- Le réseau
La future université représentera globalement 70 000 étudiants, 10 000 personnels et
une quarantaine de sites géographiques, les infrastructures mises en place devront
être fortement sécurisées et l'interconnexion des sites devra se faire par un réseau
informatique rapide et redondant.
- Les logiciels de gestion

Les logiciels de gestion mis en place devront permettre l'intégration des
données historiques des trois entités actuelles, être éprouvés et répondre
parfaitement à la législation.

Ces outils devront dialoguer entre eux et pouvoir dialoguer avec les outils de
nos partenaires (CNRS, INSERM...).

Les processus internes à chaque domaine de gestion de l'établissement
devront être parfaitement définis (gestion des ressources humaines,
scolarité, financier, recherche) afin que les outils mis en place répondent au
mieux au besoin.

L'organisme qui aura en charge le développement et l'évolution du futur
système d'information devra être construit en tenant compte des contraintes
suivantes :
o Il devra être à l'écoute de ses clients (les universités devront faire partie
de son conseil d'administration).
o Les fonctionnels et les informaticiens devront travailler de concert afin
que les outils s'intègrent le mieux possible dans le système
d'information, qu'ils soient le plus sécurisés et efficaces possible tout
en répondant aux mieux aux contraintes « métiers et pilotage » de
l'établissement.
o Les choix technologiques devront être cohérents avec ceux de
l'établissement.
o Les outils devront être intégrés au système d'information et installés sur
des structures sécurisées permettant une haute disponibilité.
décembre 2009 37

L'environnement numérique de travail
Le futur établissement devra se doter d'un environnement de travail qui permettra à
tous les personnels et étudiants d'accéder aux ressources numériques de
l'établissement.

Politique de sécurité
L'université devra se doter d'une politique de sécurité du système d'information
(PSSI), ainsi que d'une organisation pour mettre en place cette politique et la gérer
au quotidien.
C.3.3 Une mise en oeuvre et une gestion des ressources humaines et
des moyens informatiques
Elles s'appuient sur la DOSI, qui aura :

à participer à l'élaboration du schéma directeur (voir plus haut),

à mettre en place et à gérer les infrastructures informatiques et réseaux de
l'université.
Il est important que l'ensemble des informaticiens soit regroupé dans cette structure
pour permettre le développement cohérent, sur l'ensemble des sites, du schéma
directeur. Les équipes de proximité, sur le terrain, seront mutualisées par campus et
rattachées à la DOSI. Son budget sera discuté et attribué lors des conférences
budgétaires de l'université.
Un contrôle et l'analyse des dépenses informatiques devront être réalisés par la
DOSI.
C.4 Une politique en matière de patrimoine ambitieuse
Avec un patrimoine foncier de 220 hectares et bâti de 770 000 m² shon, Aix-Marseille
Université a vocation à devenir un important propriétaire foncier et un véritable
gestionnaire de patrimoine.
Le patrimoine foncier et immobilier devra être considéré par l'université comme un
double élément de la performance de l'établissement. En effet, le volet patrimoine
devient une donnée majeure de l'équilibre budgétaire de l'établissement et sa qualité
impacte directement le confort des usagers et par là même l'efficience des
laboratoires et départements.
C.4.1 Des objectifs précis de l'établissement en terme de patrimoine
- Disposer d'une connaissance exhaustive du patrimoine
Pour obtenir une parfaite connaissance de son patrimoine et amener celui-ci au
niveau des standards internationaux, l'université unique devra maîtriser les données
foncières et bâties et disposer d'actes juridiques définitifs.
Elle devra par ailleurs acquérir une double connaissance : celle de l'état structurel,
technique et de sécurité des infrastructures, et celle de l'état qualitatif des locaux et
du niveau d'équipement mis à la disposition des usagers.
décembre 2009 38
Pour ce faire il sera réalisé les diagnostics sécurité, énergétique, handicap et
fonctionnel de l'ensemble du patrimoine.
- Mettre en adéquation le patrimoine immobilier avec la politique d'enseignement
et de recherche de l'établissement.
En adéquation avec les objectifs du Contrat quadriennal, l'université devra mettre en
oeuvre des programmes de développement et d'adaptation des espaces extérieurs et
des bâtiments tout en rationalisant l'utilisation des locaux.
La politique patrimoniale de l'établissement sera traduite à travers un ensemble de
documents.
À partir des diagnostics techniques et fonctionnels et au service de la politique
d'enseignement et de recherche, les schémas directeurs programmeront l'ensemble
des opérations et travaux à réaliser sur une période de trois à dix ans. Ils serviront de
cadre de travail pour les échanges avec les partenaires institutionnels et privés de
l'université.
Les schémas directeurs qui seront élaborés sont les suivants :

le schéma pluriannuel de stratégie immobilière (SPSI) : il traduit le projet
d'intégration du volet immobilier de l'université dans le système d'information
interministériel CHORUS (nouveau logiciel en remplacement du Serveur du
Tableau Général de l'État - STGPE)

le schéma directeur d'aménagement : il programme l'ensemble des
aménagements extérieurs et prévoit les interfaces Campus-Ville et les
schémas de déplacement
· le schéma directeur patrimonial : il programme les grandes opérations de
construction et de réhabilitation
· le schéma directeur immobilier : il prend en compte l'ensemble des travaux
d'adaptation des bâtiments et espaces extérieurs (mises aux normes
handicap, maintenance et mise en sécurité, adaptation et modernisation des
espaces et équipements)
Les chartes fixeront les axes techniques et qualitatifs retenus par Aix-Marseille
Université, elles seront applicables à l'ensemble de l'établissement et permettront
une homogénéité des installations. Il sera élaboré les chartes handicap,
environnementale, technique et de maintenance.
- Maintenir la qualité du patrimoine sur le long terme
L'université devra savoir maintenir dans le temps le patrimoine à un niveau de qualité
permettant un confort optimal pour les usagers des campus et pour ce faire
développer une politique de maintenance préventive efficace.
La charte de maintenance constituera la base commune à l'ensemble des campus,
elle fixera le niveau de qualité à maintenir dans le temps et l'université devra
programmer les moyens financier et humain pour parvenir à ce résultat.
En complément, des contrats de performance seront élaborés liant la direction du
patrimoine aux directions de laboratoires et des départements, ils prendront en
compte les spécificités des installations et préciseront les engagements et
obligations des parties (niveau de maintenance, délais d'intervention, respect des
bonnes pratiques d'économies d'énergie...).
Afin d'atteindre ces objectifs, l'université unique se dotera d'un organe de
consultation, d'une direction du patrimoine structurée et d'outils de pilotage.
décembre 2009 39
- Mettre en oeuvre une politique de gestion patrimoniale autonome, en vue de la
dévolution future du patrimoine. Car, il n'y aura de réelle autonomie d'établissement
que lorsque l'université exercera toutes les prérogatives du propriétaire, y compris
celle d'acquérir ou d'aliéner des terrains et des bâtiments. L'établissement pourra
alors développer une réelle politique patrimoniale au service des ambitions
scientifiques et pédagogiques. Cette perspective, qui doit être la moins éloignée
possible, s'inscrit dans l'opportunité de faire de la fonction immobilière, un facteur de
compétitivité et d'attractivité de l'établissement.
C.4.2 Une organisation fonctionnelle de la Direction du patrimoine et
de la logistique en cohérence avec les spécificités d'Aix-
Marseille Université
Conformément au choix de structuration fait par l'université unique, la Direction du
patrimoine et de la logistique sera organisée avec un service central et des antennes
de campus.
- La Direction du patrimoine et de la logistique
C'est un service de pilotage et de conseil qui regroupera des experts métier et des
équipes réparties en cinq pôles. Chaque pôle pilotera l'ensemble des sites d'Aix-
Marseille par l'intermédiaire de coordonnateurs d'antennes de campus. Elles
travailleront en étroite collaboration avec le comité d'orientation de la politique
patrimoniale.

Le pôle développement et gestion patrimoniale assurera l'interface avec les
campus géographiques et les secteurs scientifiques et coordonnera la
préparation des schémas directeurs et chartes. Il pilotera le SI patrimonial,
centralisera l'ensemble des données et assurera le suivi des indicateurs
relatifs à la fonction patrimoniale.

Le pôle travaux pilotera l'ensemble des grands projets, dirigera des équipes
études-travaux des antennes de campus, préparera et mettra en oeuvre les
schémas directeurs patrimonial et d'aménagement.

Le pôle maintenance et exploitation dirigera les équipes maintenance des
antennes de campus, élaborera la charte de maintenance, préparera et
mettra en oeuvre les contrats de performance.

Le pôle finances et juridique mettra en oeuvre la comptabilité de programme,
élaborera les procédures administratives et financières et veillera à leur
application et à la formation des équipes administratives des antennes de
campus, traitera les pré-contentieux et le suivi des contentieux.

Le pôle Logistique organisera une réelle politique efficiente de
fonctionnement courant de site, en élaborant des principes généraux
d'achats de petits matériels, équipements mobiliers et fournitures courantes,
à coûts optimisés. Il travaillera en cohérence avec le service achat centralisé
de l'université, les différentes équipes techniques de sites et les différents
besoins des utilisateurs. Il coordonnera sur l'ensemble des antennes de
campus, les différentes équipes d'appariteurs, vaguemestres, gardiennages,
PC sécurité, reprographie, achats de fournitures courantes, parc automobile,
concessions de logements...
décembre 2009 40
- Cinq antennes de campus seront constituées, elles prendront en charge le
patrimoine et la logistique des grands campus et des sites isolés qui leur seront
rattachés. En cohérence avec l'organisation du service central, les antennes de
campus seront composées de quatre équipes : études-travaux,
maintenance/exploitation, administrative/finance, logistique. Ces équipes seront
regroupées selon une organisation efficiente de proximité, encadrées par un
coordonnateur sur chaque antenne de campus.
- Les services d'UFR auront la responsabilité de l'entretien des bâtiments et la
coordination des équipes de techniciens de surfaces.
- La Direction du patrimoine immobilier et de la logistique mettra en oeuvre le
volet patrimonial du système d'information d'Aix-Marseille Université et uniformisera
les logiciels utilisés.
Le SI patrimoine comportera deux volets : un ensemble d'outils métier visant à
l'efficience des pôles (logiciels de DAO, GMAO, de gestion de projet) et une base de
données patrimoniale et de suivi financier interfacée avec les volets financier,
comptable et de contrôle de gestion.
C.5 Une politique en matière de communication adaptée à
la taille de l'établissement et à ses ambitions
Dans le cadre de l'université unique, la communication doit avoir un rôle central. En
effet, Aix-Marseille Université rassemblera un très grand nombre d'étudiants et de
personnels. Une communication adaptée à la taille de l'établissement et à la qualité
des enseignements et de la recherche qu'elle abrite doit rapidement être mise en
place afin que tous les acteurs aient réellement un sentiment d'appartenance à une
université qui n'était pas la leur mais qui devra le devenir.
Cette nouvelle université sera ainsi un émetteur majeur d'informations disponibles en
temps réel pour l'ensemble des médias régionaux, nationaux et internationaux.
La communication devra intégrer la place et le rôle de l'université dans la vie socioéconomique
du site.
Elle devra enfin assurer toute la visibilité et lisibilité d'une université qui veut se
classer dans les toutes premières universités européennes.
De cette manière, elle deviendra un outil de promotion du label universitaire d'Aix-
Marseille.
C.5.1 Diffuser les idées et la pensée
La communication d'Aix-Marseille Université devra s'attacher à atteindre :

des objectifs internes :
o assurer la coexistence, la cohésion des acteurs et la cohérence des
projets pour donner un sentiment d'appartenance à un établissement
unique ;
o relayer les informations et favoriser leur circulation auprès des
étudiants et des personnels.
décembre 2009 41

des objectifs externes :
o renforcer la lisibilité de l'offre de formation et de la recherche
o valoriser les potentiels de l'université
o augmenter son attractivité et son rayonnement en privilégiant en
particulier son positionnement géopolitique et sa place de leader en
Méditerranée
o révéler le rôle de l'université dans la cité
C.5.2 L'organisation de la communication
Un vice-président, directement en lien avec la Gouvernance, sera le responsable
politique, accompagné d'un directeur de communication et de deux directeurs
adjoints (communication corporate et coordination des secteurs). La Direction de la
communication est nécessaire notamment pour collaborer avec les acteurs locaux de
l'information et de la communication ainsi qu'avec l'ensemble des médias, participant
ainsi pleinement à la construction de l'identité de l'université. Elle s'appuiera ainsi sur
les nouvelles technologies de l'information et de la communication, avec la mise en
place de systèmes de diffusion (Web TV, fil d'informations, banque de données...)
extrêmement réactifs et en capacité d'irriguer l'ensemble des médias de la presse
papier aux réseaux en ligne en passant par les canaux institutionnels.
Les directeurs adjoints travailleront avec des assistants communication qui seront en
lien avec l'équipe de direction du secteur.
L'équipe technique aura pour missions principales :
- la création d'un document explicatif sur le fonctionnement de la Direction de la
communication et d'un Guide d'information sur l'université unique,
- l'organisation des relations presse et de l'événementiel avec supports papier, mise
en place d'un site web multimédia, d'une web tv, d'une télévision et d'une radio (en
relation avec l'École de journalisme et de communication ainsi qu'avec les autres
formations en journalisme et multimédia).
C.6 La politique en matière de relations internationales
La mondialisation, l'évolution vers une économie de la connaissance et la
concurrence entre les systèmes et institutions d'enseignement et de recherche
placent de nos jours l'international au coeur de la stratégie des universités.
Ce rayonnement nécessitera une forte volonté politique de la part de la Gouvernance
et une implication totale de la Direction des Relations Internationales (DRI) qui devra
être l'un des acteurs stratégiques de la politique internationale d'Aix-Marseille
Université (AMU).
Au sein des champs de compétences de la DRI, les ambitions devront se concentrer
essentiellement sur les actions suivantes :

Développer les coopérations internationales en s'appuyant sur des
partenariats privilégiés. Les universités doivent désormais collaborer en
réseaux en établissant des passerelles institutionnelles concrétisées par des
accords interuniversitaires bilatéraux, favorisant le partage des
connaissances entre les pays partenaires. Il s'agira de participer à différents
décembre 2009 42
programmes européens et internationaux, mais également de mener une
politique de doubles diplômes, de diplômes conjoints ou délocalisés.
Ces accords devront tenir compte des alliances stratégiques à soutenir en
fonction des zones géographiques prioritaires, tels l'Asie (Chine, Viet-Nam),
le Canada et les pays européens concernés par les programmes Erasmus et
Erasmus Mundus. Quant à la stratégie de politique internationale menée visà-
vis des pays de la rive sud du pourtour méditerranéen, elle devrait
dynamiser nos accords interuniversitaires. Elle devrait permettre la
participation aux programmes internationaux, la mise en réseau des
laboratoires de recherche, et d'apporter un appui dans certaines disciplines
déficitaires en formateurs en organisant des séminaires thématiques. Elle
devrait aussi développer et faciliter l'accès à l'offre de formation dispensée à
distance par les partenaires du réseau grâce aux techniques d'information et
de communication pour l'enseignement (TICE).

Contribuer à l'internationalisation de l'offre de formation et en assurer sa
promotion grâce à un portail Web multilingue, attractif et ergonomique qui
comportera des liens avec les cellules des Relations Internationales et les
sites Web des composantes. Pour une bonne lisibilité de notre offre de
formation par un public international, nous devrons harmoniser la
présentation de l'ensemble des enseignements selon la norme européenne
en vigueur.
En parallèle aux enseignements assurés par les composantes, la DRI devra
aider celles -ci à internationaliser leur cursus (cours en anglais, délocalisation
d'enseignements).

Appuyer l'internationalisation de la recherche en renforçant la
collaboration entre le collège doctoral d'Aix-Marseille Université, les collèges
doctoraux franco-étrangers, les écoles doctorales et la Direction des relations
internationales.
L'élaboration d'une base de données recensant tous les professeurs invités
sera nécessaire.

Soutenir et développer la mobilité dans son ensemble, ce qui concerne les
étudiants entrants et sortants en programme d'échange ou d'accueil mais
aussi les personnels enseignants-chercheurs et administratifs. En ce qui
concerne la mobilité étudiante, cette future université mettra tout en oeuvre
pour obtenir le « label qualité » proposé par l'agence nationale
CampusFrance, grâce à un programme d'accueil (incluant une assistance au
logement), d'insertion et d'intégration des étudiants internationaux basé sur
des programmes d'échanges ou sur des accords interuniversitaires et sur le
respect de critères stricts linguistiques et académiques. Une gestion
administrative centralisée de cette mobilité sera assurée grâce au logiciel de
gestion des activités internationales Moveon et son extension Moveonline
permettant les candidatures en ligne. De plus l'existence d'indicateurs
préalablement déterminés devrait permettre de mesurer avec précision ces
échanges dans un but d'harmonisation et de suivi.
Pour mener à bien tous ces objectifs, la DRI s'articulera autour d'un service central
relayé au sein de chaque composante par une cellule RI qui aura en charge des
actions de proximité. Cette direction sera dotée d'un vice président, de chargés de
mission enseignants chargés d'un secteur géographique, d'une cellule de veille
assurant la diffusion des appels d'offres ainsi que l'aide au montage, à la gestion et
décembre 2009 43
au suivi de projets européens ou internationaux concernant l'enseignement, et de
personnels expérimenté, formés dans le domaine de l'international et étant au moins
bilingue (français-anglais).
Pour pouvoir contribuer de façon optimale à l'internationalisation de cette université,
la DRI devra collaborer étroitement avec les services centraux de l'université et les
cellules RI des composantes mais aussi avec des institutions locales, régionales,
nationales, européennes et internationales.
C.7 La politique en matière de documentation
L'organisation documentaire d'Aix-Marseille Université s'articule autour d'un service
commun de la documentation unique organisé en niveaux correspondants à
l'organisation politique et administrative de l'université.
Il se décomposera en :

un niveau central - direction du SCD et services transverses - qui définira la
politique documentaire en lien avec la Gouvernance de l'université, la
politique des services aux usagers, la programmation des nouveaux
équipements, le système d'information documentaire, la conservation et
valorisation du patrimoine, la communication, l'évaluation et la prospective
ainsi que la formation des personnels,

un niveau intermédiaire constitué de départements thématiques visant à
accompagner les politiques de formation et de recherche des 5 secteurs en
lien direct avec les vice-présidents de secteur. Les secteurs documentaires
fédèrent et coordonnent les bibliothèques rattachées à chaque secteur. Les
responsables des départements thématiques seront chargés de l'articulation
entre les objectifs de politique générale et les bibliothèques,

un niveau bibliothèques - les bibliothèques existantes et nouvelles - qui
mettra en oeuvre sur les campus les orientations de politique générale et
assureront les services au public.
C.8 Les relations avec les partenaires
Cette université, forte de son potentiel, de ses capacités et de ses ambitions, se
devra de conforter ses relations avec ses partenaires.
En terme de politique de site, il convient dès à présent d'affirmer que dans le cadre
d'une fusion réussie, un PRES nouveau sur le site d'Aix-Marseille devra naître avec
pour objectif d'être un outil de coopération scientifique et institutionnelle allant audelà
du périmètre des trois universités et pouvant concerner directement d'autres
établissements d'enseignement supérieur et de recherche et, plus largement,
l'ensemble des acteurs publics et économiques.
Le partenariat université-grands organismes est d'une évidente nécessité pour l'une
et pour les autres.
Celui avec le monde socio-économique nécessite incontestablement d'être plus
développé car, au-delà des intérêts des uns et des autres, il doit déboucher sur des
décembre 2009 44
actions communes et intervenir tant dans le domaine de la formation et de l'insertion
professionnelle que dans celui de la recherche et de la valorisation.
Enfin le partenariat avec les collectivités locales et territoriales, pour excellent qu'il
est actuellement, devra être mieux affirmé.
C.8.1 Le partenariat avec les organismes de recherche
Plusieurs éléments de contexte favorisent, aujourd'hui et encore plus demain, un
renforcement du partenariat entre la future université unique et les organismes de
recherche :

tout d'abord, le poids du potentiel humain de l'université unique en situation
de « mixité » sera l'un des plus importants sur le plan national ;

Aix-Marseille Université, établissement bénéficiant des RCE, sera un
véritable opérateur de recherche, voire le premier sur le plan universitaire.
Ce potentiel placera indiscutablement Aix-Marseille Université dans une position
inédite vis-à-vis de ses partenaires EPST.
Elle permettra à l'établissement d'avoir un dialogue dans un cadre totalement
renouvelé. Quelques idées forces peuvent déjà être annoncées :

l'« UMéRisation » des unités de recherche sera la règle chaque fois que
l'université unique mettra des moyens humains, financiers ou les hébergera ;

l'harmonisation des règles de gestion sera une priorité dans l'attente d'une
mise en oeuvre totale de la « délégation globale de gestion » des moyens
des unités ;

un véritable « contrat quadriennal » sera passé entre Aix-Marseille Université
et chacun de ses partenaires.
Ces conventions cadres Aix-Marseille Université-organismes de recherche
coordonneront la stratégie de recherche notamment dans trois directions :

la politique commune en matière scientifique ;

le transfert des technologies ;

la politique commune en matière de ressources humaines.
C.8.2 Le partenariat avec le monde socio-économique
- Les enjeux
En plus de sa mission traditionnelle de production et de transmission de nouvelles
connaissances, l'université est appelée à intervenir de plus en plus dans la sphère
publique. Déjà, de réels progrès dans le mouvement de l'université vers la société
ont été accomplis avec les mesures accompagnant la valorisation des résultats, le
transfert de technologie et l'innovation.
Aujourd'hui, alors que l'emploi est devenu l'enjeu sociétal majeur, la demande porte
sur les formations elles-mêmes :

les étudiants demandent que leur diplôme les forme à un métier et leur
donne accès à un emploi. La réponse de l'université est un critère majeur
dans le choix de leur formation.
décembre 2009 45

les entreprises, pour satisfaire leur besoin en cadres bien formés, cherchent
à établir des partenariats avec des organismes de formation, analogues aux
partenariats industriels pour concevoir et produire les biens et les services
qu'elles vendent.
Face à ces sollicitations, les universités sont amenées à se positionner du côté de
l'offre, mettre en valeur leurs spécificités, montrer en quoi elles sont meilleures que
d'autres, en bref agir dans un contexte concurrentiel et se comporter en tant
qu'acteur économique à part entière.
- Le périmètre d'actions et les axes stratégiques
Partout en Europe, la maîtrise du développement économique des territoires se fait à
l'échelon de la région. C'est pourquoi l'université, en tant qu'acteur économique, doit
privilégier le périmètre régional et agir en concertation avec les collectivités locales et
les organismes professionnels pour définir et mettre en oeuvre avec eux une politique
emploi-formation cohérente, déclinée en actions spécifiques.
Cinq axes stratégiques signent l'ancrage de l'université dans la vie économique :

Valorisation de la recherche et innovation

Formation par alternance et apprentissage

Professionnalisation des formations initiales

Formation continue et VAE

Insertion professionnelle.
La condition essentielle de la réussite de chacun de ces 5 axes reposent sur la
capacité à travailler ensemble des universités (à travers les responsables de
formation) et des entreprises (à travers les branches et organisations
professionnelles). Il s'agit d'engager une démarche conjointe afin de prendre en
compte les critères d'emploi dans les maquettes des formations et de compléter les
enseignements académiques par des interventions de professionnels. Sur le terrain,
cela se traduit par une présence active des entreprises dans les conseils de
perfectionnement (ou comités pédagogiques) des formations, et, pour les
universitaires, par la volonté d'asseoir les programmes des formations sur l'emploi et
les compétences-métiers.
Nous disposons déjà d'un certain nombre d'instruments qui ont montré que ce travail
conjoint est possible et peut déboucher sur des résultats concrets :

La Convention Universités-Entreprises entre les 3 universités d'Aix-Marseille
et le Réseau Formation Supérieure, en tant que cadre général de la
coopération universités-entreprises.

Le CFA Epure et FORMASUP qui offrent un cadre bien rodé pour la gestion
des formations par alternance.

Les BAIP et les plates-formes d'insertion professionnelle créées dans les 3
universités ont pris en main la question de l'insertion professionnelle et de
l'orientation.

Le PRES qui abrite un « Pôle relations entreprises » qui mène un ensemble
d'actions spécifiquement dédiées à l'insertion professionnelle des docteurs.

L'association VALORPACA pour la valorisation des travaux des laboratoires
de recherche publics.

Les services de formation continue des 3 universités qui assurent la
démarche commerciale, le montage, l'organisation, la gestion et la logistique
des opérations de formation continue, et le pilotage des VAE.
Il conviendra de tirer le bilan de ces actions et de les organiser à l'échelle d'Aix-
Marseille Université.
décembre 2009 46
C.8.3 Le partenariat avec les collectivités locales et territoriales
Implantée sur deux villes, Aix-en-Provence et Marseille, Aix-Marseille Université
devra tirer tous les avantages de cette bipolarité, chacune de ces deux villes
apportant ses spécificités et son image. Aix-Marseille Université de son côté sera
attentive dans son organisation et sa communication à bien traduire cette bipolarité.
Forte de ses 70 000 étudiants et 10 000 personnels, Aix-Marseille Université
représentera une force socio-économique de premier plan qui aura le souci de
dialoguer en permanence avec les différentes collectivités.
Des conventions de partenariat devront être signées à intervalle régulier à l'instar de
la convention ARF-CPU qui vient d'être signée au niveau national afin que la
collaboration soit lisible, visible et pérenne.
C.9 Aix-Marseille Université acteur du territoire
La construction d'une université unique, puissante, équilibrée repose aussi sur la
gestion de son espace et son territoire.
Ainsi, l'université unique d'Aix-Marseille doit-elle se doter d'une véritable politique
universitaire du territoire afin de participer à un développement maîtrisé et optimal de
la conurbation Aix-Marseille, ainsi qu'à une meilleure intégration de l'espace
universitaire dans la cité.
Sur le plan de l'aménagement de son territoire, l'université unique d'Aix-Marseille a
retenu une stratégie construite sur trois principes directeurs.
C.9.1 Une stratégie de regroupement et d'identification
Le principe de regroupement consistera, tout d'abord, à initier une stratégie de
regroupement géographique par dominantes scientifiques afin de mieux « typer »
nos cinq campus principaux sans cependant rechercher une stérile homogénéité.
Le principe de regroupement agira sur les synergies entre la recherche et les lieux
de formation, ainsi que sur leurs articulations avec les espaces documentaires.
Concernant plus spécifiquement les formations, il permettra d'adapter les locaux à
une nouvelle pédagogie et d'en rationaliser le fonctionnement.
Pour la recherche, il conduira à la généralisation d'une logique de plateaux
techniques mutualisés autour desquels les laboratoires et équipes collaboreront.
Mais, au-delà des seuls espace « académiques », le principe de regroupement régira
également la Gouvernance universitaire qui se verra affecter des locaux, voire des
bâtiments particuliers.
Enfin, le regroupement de tous les services à l'étudiant dans un seul et unique coeur
de campus installé au centre de chaque campus constituera la traduction la plus
visible de la mise en oeuvre de notre premier principe directeur.
décembre 2009 47
C.9.2 Une politique de développement de l'attractivité de nos campus
L'attractivité d'un site universitaire, ainsi que la réussite de ses étudiants, ou la
performance de ses équipes de recherche, dépendent fortement de la qualité de vie
qui leur est offerte en dehors de leurs seuls espaces de formation ou de recherche.
L'extension des lieux documentaires et de travail, la création d'installations sportives,
la construction de logements supplémentaires, le développement d'espaces de
rencontres et d'échanges, outre le fait qu'ils contribueront à l'animation de nos sites,
favoriseront les synergies entre étudiants, enseignants, chercheurs, et milieux
économiques et culturels pour ainsi irriguer la totalité des campus d'une vie
universitaire rénovée.
Il s'agira d'abord de créer des coeurs de campus entendus comme des lieux
d'accueil et de convivialité où seront offerts des services (accueil des étudiants,
associations étudiantes, boissons, restauration légère...), et de présenter des
activités en rapport avec la vie du site ‘affichage, expositions, théâtre...).
Le logement étudiant représentera ensuite un enjeu majeur du projet d'Aix-Marseille
Université.
Des logements temporaires pour enseignants-chercheurs, doctorants et intervenants
étrangers seront aussi construits dans un esprit de résidence hôtelière afin de
répondre à ce besoin spécifique.
La question des bibliothèques universitaires et des centres documentaires sera
également abordée de façon résolument nouvelle. Un schéma directeur spécifique à
cet aspect tout à fait central de la vie universitaire nous a d'ailleurs déjà permis
d'avoir une vision globale, cohérente et prospective des besoins donc de dessiner
une évolution substantielle des usages, ainsi que des utilisations des lieux
documentaires.
Enfin, l'aménagement des espaces extérieurs, porté par l'esprit « Eco-Campus »,
contribuera à l'animation des sites et à leur traitement paysager, et constituera un
facteur important de leur identification et de leur sécurisation.
À ce titre, le plan lumière s'attachera à couvrir l'ensemble des espaces et circulations
fréquentés, dans et aux abords des sites, et ceci de façon à contribuer à une sécurité
des personnes et des biens encore renforcée par son intégration dans les plans
locaux de sécurité (PLS).
C.9.3 Une université actrice des politiques métropolitaines de transport
et d'aménagement du territoire
La politique territoriale de l'université unique doit tendre à partir d'une impulsion forte
des politiques publiques à améliorer la circulation des étudiants et des personnels à
l'intérieur de notre territoire universitaire par la connexion de nos cinq grands campus
entre eux puis à connecter chacun des grands sites aux autres sites universitaires
périphériques.
Cette connexion constitue d'ailleurs un enjeu désormais prioritaire pour une aire
métropolitaine menacée d'engorgement et une université qui doit territorialement se
rationaliser. D'où l'importance attachée par Aix-Marseille Université à ces questions
d'aménagement du territoire même si des politiques qui leur sont attachées relèvent
de la compétence de l'État ou des collectivités territoriales. Dans le cadre de
l'Opération Campus mais aussi dans une perspective et une projection sur plusieurs
décembre 2009 48
années pour tous nos grands sites, il est prévu que les réseaux ferrés et routiers
soient fortement mobilisés afin de connecter nos sites, ce qui nécessitera un effort de
rattrapage important, la rénovation de ces réseaux permettant ainsi d'inscrire nos
campus universitaires sur des « lignes et des noeuds structurants ».
Les lignes de transport en commun (bus, métro, tramway, voie ferrée) feront ainsi
l'objet d'améliorations à court terme de la part des collectivités (aménagements en
sites propres, fréquence des dessertes, rabattement sur les pôles d'échange...). À
ce titre, les réflexions conduites dans le cadre des plans de déplacement de sites ont
déjà permis d'ajuster les caractéristiques de certaines lignes ( itinéraires, horaires...)
et de construire des logiques intermodales efficaces. En parallèle, des dispositions
tarifaires adaptées à la clientèle étudiante seront proposées dans le cadre d'une
coordination des autorités organisatrices de transport.
En outre, le principe de connexion nous conduit à envisager des modes de
déplacement alternatifs au transport en véhicule particulier, en relation avec les
usagers (étudiants, enseignants, personnels administratifs...) et les collectivités
compétentes. La question importante du stationnement donnera lieu à des réflexions
et réponses nouvelles.
De plus, des aménagements de la voirie publique (pistes cyclables, trottoirs...)
seront systématiquement réalisés afin de favoriser le vélo et la marche à pied sur les
itinéraires d'accès aux sites universitaires dans des conditions satisfaisantes de
confort et de sécurité.
Enfin, des équipements complémentaires (parkings deux-roues sécurisés, stations
vélos...) seront implantés à l'entrée de nos sites de façon coordonnée avec ceux
installés sur les pôles de rabattement et d'échange et dans les centres-villes. Ce
faisant, le principe de connexion agira également entre le campus et son tissu
urbain.
Aix-Marseille Université doit ainsi conquérir et inventer son territoire en prenant soin
de respecter sa cohérence et l'équilibre de ses cinq campus.
C.9.4 Les schémas directeurs d'aménagement
Notre politique universitaire du territoire sera techniquement édifiée sur la méthode
dite du « schéma directeur » dont le principal objectif est de construire un projet
global fortement rationalisé irrigué par un ensemble complexe d'opérations conçu par
les équipes de site.
Cette méthode consiste à :

définir et/ou valider les nouveaux besoins de l'enseignement supérieur, de la
recherche et de la vie étudiante ;

traduire ces besoins dans des pré-programmes décrivant les opérations
d'optimisation, de réhabilitation et/ou de construction à court et moyen
terme ;

établir la programmation des opérations à venir ;

améliorer l'intégration des sites dans la ville et leur lisibilité par des
aménagements cohérents ;

offrir une aide à l'élaboration d'une stratégie de long terme, pour ainsi mieux
préparer les contrats futurs et les articuler avec les projets en cours ou déjà
réalisés.
L'outil « schéma directeur » présente, par ailleurs, l'incontestable avantage d'imposer
une concertation permanente tout au long du processus d'élaboration des
décembre 2009 49
documents prospectifs. À ce titre, les comités et équipes de sites CPER ou Campus
réunissant tous les partenaires (représentants des universités et des établissements,
de l'État, des collectivités locales, des organismes de recherche et des pôles de
compétitivité), ont déjà démontré leur capacité à être des lieux d'échanges
particulièrement propices à la mise en oeuvre d'une logique de projet.
Il convient également de souligner combien la démarche par schéma permet une
coopération permanente et constructive avec les agences d'urbanisme et les
services concernés de l'État et des collectivités.
L'évolution récente du statut des universités a eu pour conséquence de faire
profondément évoluer les formes de leurs relations avec l'État. La réalisation d'un
schéma stratégique Aix-Marseille 2020, conjointement élaboré par les trois
établissements avec le rectorat dans le cadre de l'Opération Campus, confirme cette
évolution positive en définissant une politique universitaire du territoire.
Ce partenariat ne se limite toutefois pas à l'État. En effet, le Conseil régional
Provence-Alpes-Côted'Azur, le Conseil général des Bouches-du-Rhône, les
municipalités d'Aix-en-Provence et de Marseille, la Communauté urbaine Marseille
Provence Métropole comme la Communauté du Pays d'Aix ont désormais fait de
l'enseignement supérieur et de la recherche à Aix-Marseille un enjeu stratégique et
politique majeur de leur développement.
Ainsi, grâce aux CPER, des soutiens financiers très puissants ont déjà été mis en
oeuvre. Et la mise en place de comités de site comme l'élaboration de schémas
directeurs ont permis la création d'espaces permanents de concertation entre les
différents exécutifs territoriaux et universitaires. L'Opération Campus a d'ailleurs
définitivement confirmé cette logique de partenariat par la création d'un comité de
pilotage rassemblant toutes les collectivités territoriales autour d'un même projet.
C.10 Les fondations
Comme rendu possible par la loi LRU, l'université mettra en place une ou plusieurs
fondations universitaires qui apporteront un mode de financement complémentaire,
provenant du mécénat, et faciliteront l'ouverture au monde socio-économique. Un
projet de fondation aura deux rôles principaux : réfléchir à ce que seront les métiers
de demain pour anticiper l'offre de formation de l'université et développer les
sciences et les technologies qui contribueront à la société du XXIe siècle.
Ces fondations représenteront une orientation stratégique forte pour Aix-Marseille
Université qui s'appuieront sur :

des motivations fortes :
o la professionnalisation,
o l'ouverture à la société,
o et la visibilité internationale.

des enjeux considérables :
o accroître l'attractivité internationale de notre territoire en valorisant les
ressources et le potentiel communs à l'université et aux entreprises
partenaires (recherche de partenariats privés, culture du résultat...),
o renforcer et améliorer la formation professionnalisante,
o maintenir et développer une politique d'excellence en recherche
appliquée,
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o apporter une réponse adaptée à la demande sociétale,
o augmenter nos ressources financières et consolider notre
positionnement en liaison avec le monde socio-économique.

des ambitions :
o encourager une politique d'investissement,
o renforcer et développer les interventions de professionnels dans les
formations,
o valoriser et accroître la recherche et le développement,
o améliorer l'insertion professionnelle.
Ces motivations, enjeux et ambitions sont capitaux pour optimiser et valoriser la
formation et la recherche dans l'enseignement supérieur.
L'extraordinaire potentiel d'Aix-Marseille Université, qui l'appelle à
devenir un acteur majeur de l'enseignement supérieur et de la recherche
en Europe, nécessite sa valorisation au travers d'une organisation
politique et administrative efficiente.
Chaque composante, chaque secteur disciplinaire, devra contribuer à
construire l'image d'Aix-Marseille Université en partageant une ambition
commune, l'excellence, pour un service public de qualité.
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TABLE DES MATIÈRES
A